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    Abilitare a decidere insieme


    Domenico Sigalini

    (NPG 1991-06-32)


    Un compito che l'animazione riconosce a se stessa è abilitare il gruppo a prendere decisioni.
    La partecipazione, infatti, è uno dei punti qualificanti del progetto di animazione.
    Ora, non si può pensare che nel gruppo si sappia già decidere.
    A decidere si impara, piuttosto, attraverso un lungo e paziente tirocinio.
    In questo contesto si analizzano le fasi del processo di decisione nel gruppo, anche se, come si vedrà, sono applicabili a tanti sistemi.
    Come è vero che non esiste mai un'unica soluzione ad un problema, così non esiste un solo modo di prendere una decisione.
    Ad essa si può arrivare percorrendo molte strade.
    In ogni caso per arrivarvi occorre percorrere una strada.
    Non ci si deve però attendere delle fasi temporalmente allineate come lungo la strada, con passaggi definiti dall'uno all'altro.
    Più che tappe lungo una strada le fasi vanno considerate come la divisione di una rappresentazione teatrale, per se stessa unitaria, in due o tre atti.
    Individuare le fasi del processo decisionale è allora fare dei tagli arbitrari in qualcosa di unitario, facendo riferimento alle esperienze passate vissute al rallentatore.
    All'atto pratico, una fase può antecedere un'altra che sul piano logico dovrebbe venire dopo.

    Il senso delle riflessioni che seguono

    Le riflessioni che seguono sono, più che una «tecnica» per prendere deci sioni, una «cassetta di attrezzi», per analizzare come si è svolta una decisione e accumulare esperienza in vista di decisioni future.
    Una decisione è l'adesione ad un determinato corso d'azione che, nello stile di animazione, viene stabilito dal gruppo come soggetto unitario, in modo che tutti si sentono impegnati a dare luogo ad una serie organica di attività dotate di senso, ritenute capaci di dare risposta a problemi ed esigenze nuove che avevano messo in discussione il precedente assetto del gruppo.
    Ogni decisione presuppone, pertanto, una situazione di incertezza e ambiguità, anche se non sempre si riesce a coglierla con chiarezza.
    La fonte può essere interna al gruppo, legata alla struttura relazionale e all'elaborazione e realizzazione dei programmi, oppure esterna, legata a cambiamenti verificatisi nell'ambiente ecclesiale o sociale.
    Di fronte all'incertezza il gruppo è chiamato a reagire come un tutto.
    Ma non per questo si agisce come una sola persona.
    Emergono le diversità personali e degli eventuali sottogruppi, le tensioni relazionali e affettive fra persone, le differenze di modi di pensare e atteggiarsi verso la realtà.
    Arrivare ad una decisione comporta, allora, la fatica di trovare un accordo che sia frutto non di atteggiamento competitivo ma cooperativo, in cui tutti vengono considerati decisori.
    Non c'è mai decisione senza conflitto, concorrenza di idee e progetti, forme diverse di competizione.
    Se opportunamente utilizzate, queste dinamiche possono portare energie e suggerimenti per una buona decisione.

    LE PREMESSE DECISIONALI

    Nessuna decisione, nella vita di gruppo come in quella personale, nasce da zero. Nel decidere non si comincia mai da capo. In ogni caso si costruisce sulle decisioni precedenti o si distrugge quello che esse avevano determinato. Ogni decisione non è che un anello della catena nella storia delle decisioni che hanno formato il gruppo e che hanno dato un volto all'istituzione educativa in questione.
    Le decisioni del passato hanno dato una svolta all'azione del gruppo, indirizzando verso alcune mete, tecniche e procedure piuttosto che altre, ma hanno consolidato un modo di prendere decisioni. Tecnicamente queste vengono a formare le «premesse decisionali» e comprendono i valori di riferimento ideale e i suoi presupposti culturali e religiosi, le grandi finalità in cui anche il gruppo si riconosce, le norme che regolano la struttura e la funzione di leadership, la trafila da seguire nel prendere decisioni. Ogni ulteriore decisione non può prescindere da queste premesse, le quali spesso sono implicite e tacitamente riconosciute, altre volte invece sono nel «progetto» del gruppo o dell'istituzione.
    Ne deriva che qualsiasi decisione è «vincolata». Si possono prendere decisioni, ma solo entro dati confini.
    Le premesse decisionali, tuttavia, non sono invalicabili. Non tutte sono da accettare, perché magari sono frutto di scelte operate nell'«infanzia» del gruppo o attraverso giochi di potere che hanno snaturato la democrazia interna, ma soprattutto perché possono rivelarsi inadeguate di fronte al mutare delle situazioni ambientali e delle attese giovanili
    Più che un patrimonio intoccabile, esse sono il cumulo delle decisioni prese fino a quel momento. Il loro peso si fa sentire. Opporsi, andare oltre, in certi momenti può essere necessario, anche se doloroso e pericoloso. C'è il rischio di buttare a mare quanto di buono si è costruito, ma anche di rifugiarsi dietro il principio «si è sempre fatto così», evitando di confrontarsi con nuove informazioni e di intraprendere nuove strade.
    Le premesse decisionali hanno dunque a che fare con il cambiamento dentro il gruppo. Dove la decisione viene presa ricalcando scelte già prese in passato o si rimane nell'ambito delle alternative date, in fondo non si verifica alcun cambiamento. Dove invece si mettono in discussione proprio tali premesse, si avvia un reale cambiamento. Con tutti i rischi e il fascino di ogni cambiamento.
    È ciò che si è chiamati a fare nei momenti di «svolta» culturale e religiosa, nei momenti quindi di passaggio da una fase all'altra dell'itinerario formativo.
    Le fasi di ogni processo decisionale possono essere ricondotte a quattro: decidere di decidere, il problema del problema, la generazione delle alternative, la scelta finale.

    DECIDERE DI DECIDERE

    Il primo passo è sospendere il corso normale della vita di gruppo, prendere atto insieme della situazione di incertezza, accordarsi che, in ogni caso, è necessario prendere una decisione.
    Per arrivare a decidere di decidere il punto di partenza rimane una situazione incerta che si impone all'attenzione nella misura in cui i singoli hanno informazioni sempre più precise e il problema li coinvolge perché mette in pericojo l'esistenza del gruppo, il raggiungimento di alcuni obiettivi e traguardi, la struttura relazionale e la leadership, il prestigio nell'ambiente.
    Prendere atto della situazione problematica è dispendioso per tutti. Prevale la difesa del potere acquisito nel gruppo, la paura di impegnarsi poi per dare risposta al problema, il conflitto tra modelli di pensiero e stili strategici che insistono sulla continuità o sul bisogno di cambiare. Si tende, di conseguenza, a difendersi dalle informazioni che mettono in crisi, le si minimizza, le si distorce. Se le situazioni problematiche nascono da responsabilità di persone e gruppi, essi tendono ad impedire il flusso delle informazioni o a manipolarle. Spesso, del resto, chi ha le informazioni non può fermare il corso degli eventi per chiedere una decisione, mentre chi ne avrebbe il potere è interessato a far continuare la routine quotidiana.
    Non basta però accumulare informazioni. Sapere non è sufficiente per orientarsi a una nuova decisione. Occorre trasformare le informazioni in stimoli a decidere. Richiede di coinvolgere il gruppo emotivamente, sottolineando i rischi se non si prendono provvedimenti, ma soprattutto lavorando a livello di relazioni interpersonali per rassicurare rispetto ai possibili mutamenti e vincere la paura del nuovo, il rischio di sbagliare, l'ansia di essere emarginati e di non contare più, la paura di prendersi impegni e non mantenerli.
    Si arriva così alla decisione di decidere, di cui è responsabile il gruppo nel suo insieme. Si riconosce il problema e si decide che va affrontato.
    Ora va delineato il «soggetto decisionale», cioè l'insieme delle persone che vanno coinvolte nel prendere una decisione. Non è detto che nel soggetto decisionale debbano entrare tutti i membri del gruppo o che insieme si debbano percorrere tutte le fasi. Si possono nominare commissioni, gruppi di studio, sottogruppi che raccolgono le informazioni e poi riferiscono al gruppo, schieramenti diversi anche se con intenzioni cooperative. Possono far parte anche persone esterne al gruppo, come i responsabili dell'oratorio o qualche tecnico e esperto. Non bisogna mai dare per scontata la configurazione del soggetto decisionale. Scegliere le persone più rappresentative è importante, per far sì che, ad esempio, in un gruppo con una strategia innovativa, le decisioni vengano demandate a chi ha un atteggiamento difensivo o reattivo verso l'ambiente.
    Purtroppo capita che non si riesce a decidere di decidere. Facilmente, se il problema che si deve affrontare genera stress ed ansia o pone in discussione il potere consolidato o costringe ad un cambiamento radicale a livello di relazioni o progetti operativi, si finisce per negare il problema o per sfumarlo e ridimensionarlo, oppure si concentra l'attenzione su aspetti periferici e di corto respiro che non risolvono il problema, ma rassicurano tutti e tacitano le coscienze. Intanto si conservano le vecchie regole e programmi, ben sapendo che sono inadeguati.

    L'OGGETTO DELLA DECISIONE

    La seconda fase è il tentativo di passare dall'analisi della situazione ad una diagnosi che evidenzi le connessioni, il possibile decorso a breve e lungo termine, eventuali cure e correttivi.
    Così si delinea il «campo decisionale», separando temi pertinenti o meno e accordandosi sull'oggetto della decisione e sui suoi confini.
    In un gruppo il campo decisionale non viene rintracciato a livello teorico, ma sempre partendo dal vissuto: «Stiamo facendo bene? che cosa impedisce di raggiungere i traguardi e gli obiettivi? gli obiettivi rispondono realmente alle attese delle persone?».
    Anche questa fase può rivelarsi laboriosa. Le difficoltà sono di due tipi.
    Alcune sono di tipo tecnico-operativo: è difficile mettere a fuoco il problema in sé, descriverlo in modo appropriato, isolarlo dagli altri problemi. Quel che è più complicato è affrontare un problema per volta impedendosi di parlare sempre di tutto.
    Altre difficoltà sono invece di tipo relazionale. Quando si valuta l'operato del gruppo, si toccano da vicino le sensibilità di chi vi ha speso le sue energie. Solo raramente le persone distinguono tra giudizio dell'operato e disconferma della loro persona. Tocca all'animatore aiutare a guardare con distacco i problemi, a fare degli insuccessi una responsabilità collettiva, a confermarsi reciprocamente mentre si discute e si aprono delle divergenze.
    Arrivare ad una diagnosi e, ancor prima, accordarsi sull'interpretazione del problema prima di decidere del resto, pone in gioco, oltre ai fattori relazionali, anche i diversi modi di pensare e i diversi criteri da usare nel valutare l'esistente.
    Quando si dà una lettura dei fatti, si parte sempre da proprie precomprensioni e dunque nessuno può presentarla come qualcosa di oggettivo. Si è sempre e solo di fronte a interpretazioni soggettive di fatti, alla luce del personale modo di pensare, dei propri interessi, del coinvolgimento affettivo nell'azione e nel gruppo.
    Non meno complesso è far emergere i valori culturali e religiosi a monte delle precomprensioni, perché ognuno normalmente valuta dando per scontati i suoi valori di riferimento.
    Evidenziare questi valori e criteri di valutazione è essenziale per apprendere a relativizzare il proprio punto di vista (o difenderlo con coraggio) sulla base non più di meschini interessi ma di valori. Più facilmente si vedrà che dagli stessi valori si possono derivare più letture e valutazioni.

    LA PRODUZIONE E IL CONFRONTO FRA ALTERNATIVE

    La terza fase è la ricerca/generazione di possibili soluzioni alternative al problema o al dubbio operativo e, in un secondo momento, il confronto tra di loro.
    La produzione di alternative è insieme un fatto creativo e sistematico. Implica fantasia e gusto per l'innovazione, ma anche paziente e faticosa ricerca di ciò che è veramente innovativo e praticabile.
    Alla produzione di alternative si frappongono numerosi ostacoli, anche se in modo inconsapevole. Così, ad esempio, si tende a scartare le alternative dopo averle soltanto fugacemente valutate, invece che raccoglierle tutte e confrontarle, in modo che dal confronto ne nascano altre, oppure ne emerga una comune praticabile.
    Nel cercare in gruppo le alternative valgono le regole della tecnica del brainstorming: il libero gioco del pensiero è benvenuto e quindi nessuno critica mai le proposte altrui o ne interrompe la presentazione; dipende dalla quantità e quindi più proposte ci sono, anche se contraddittorie, meglio è; la combinazione delle proposte, per cui chi vuole può costruire su proposte degli altri individuando altre soluzioni; la critica avverrà solo quando si sono raccolte diverse proposte ci si avvia alla scelta.
    Tocca soprattutto all'animatore evitare il possibile gioco al massacro dove ogni proposta viene rifiutata, aldilà del suo reale contenuto, sulla base di conflitti relazionali.
    Il rifiuto della proposta non verte allora sulla pertinenza, ma è solo tentativo di rimettere in discussione la relazione tra le persone. Allo stesso modo le proposte che contestano il potere accumulato da alcuni vengono da questi rifiutate come impraticabili e pericolose. Non è raro che il gruppo rifiuti le alternative che costringerebbero a ripartire da capo, ricostruendo l'analisi e la diagnosi. Se la strategia verso l'ambiente è difensiva, vengono rifiutate le alternative innovative se la strategia è pragmatica, vengono sconfitte le soluzioni che richiedono di ripensare in termini concettuali gli obiettivi perseguiti.
    A volte l'animatore o una minoranza con molto potere sono interessati a non prendere alcuna vera decisione.
    In questo caso si scoraggia la produzione di alternative o le si indirizza nella direzione prescelta dall'animatore o dai leader o da coalizioni di potere.
    Si fa in modo di avere più informazioni degli altri e tenerle segrete fino al momento della scelta e avere così un ruolo determinante, si persiste nelle proprie posizioni sapendo che a lungo andare gli altri cederanno, si forniscono incentivi simbolici in modo da tener lontano i conflitti e i problemi e creare così un clima di connivenza spezzando il fronte degli oppositori, si facilita la partecipazione degli oppositori per far credere che la decisione finale è stata presa con il loro aiuto, si moltiplicano le decisioni da prendere in modo che quelle importanti passino quasi in silenzio, si crea confusione complicando il problema al punto che la proposta risolutiva viene accettata pur di ritrovare un minimo di chiarezza, si interpreta la storia del gruppo e i fatti in modo da far diventare «realtà» la propria visione degli accadimenti, si fa proporre ad un esperto addomesticato e ligio al potere quanto non si avrebbe il coraggio di dichiarare da soli.
    Man mano che il confronto fra alternative procede, le scelte possibili vengono a restringersi ad imbuto.
    È su queste che occorre decidere.
    Come ben si comprende, anche in questa operazione fattore spesso cruciale sono le dinamiche relazionali.
    Quando si scarta un'alternativa come non fattibile, la decisione è sempre soggettiva, anche se spesso si proclama che sono le circostanze a motivare il rifiuto.
    Il confronto si chiude progressivamente fino ad un accordo su una scelta finale.
    Ad essa si può arrivare attraverso processi di cooperazione e integrazione delle alternative, ma anche per processi di competizione e di rifiuto dei contributi degli altri.
    Non sempre una proposta su cui decidere va accettata in modo unanime.

    SCEGLIERE UN'ALTERNATIVA

    È illuminismo pensare che le decisioni oggettivamente migliori si impongono. Sarebbe non tener conto della fragilità dei singoli e del gruppo. Bisogna pur ammettere che la decisione migliore, pur intravista non venga adottata. Magari viene rimandata ad altri tempi, quelli che non vengono mai.
    In ogni caso, la soluzione è frutto di compromesso, intendendo il termine sia in senso negativo che positivo. Dal compromesso esce la decisione unanimemente possibile in questo gruppo, con questa situazione.
    Non bisogna immaginare la soluzione come qualcosa di troppo razionale e scientifico, e la presa di decisione come un processo razionale ed efficiente. Non è affatto dimostrato che nei gruppi vengano scelte le decisioni più rispondenti al problema. Spesso, del resto, le giustificazioni di una scelta vengono ricercate a posteriori: prima si decide, poi si sente il bisogno di «appoggiare» la scelta, soprattutto quando la si presenta ad altri. Non esiste un solo modo di concludere il processo decisionale. Nessuna modalità risolutiva è migliore di altre. Ognuna è più confacente rispetto ad una situazione.
    modalità

    1991-06-37

    Le situazioni in cui arrivare ad una scelta finale possono essere ricondotte a quattro, come si può osservare nel disegno. Il campo decisionale viene delineato da un doppio asse.
    Il primo è quello delle condizioni oggettive entro cui si deve prendere una decisione. In alcuni casi prevale l'incertezza di fronte alla decisione: possono mancare informazioni adeguate, non è facile prevedere gli effetti a breve o lungo termine, non si sa a quali fattori dare peso nel decidere. In altri casi prevale un minimo di certezza, sia a livello di situazione oggettiva che di percezione soggettiva.
    Il secondo asse oppone le decisioni a seconda che prevalga l'attenzione al contenuto oppure alla relazione. Al polo del contenuto si trovano le decisioni in cui il problema è essenzialmente di natura tecnico-operativa e l'accordo relazionale può essere dato per scontato, anche perché non tocca interessi affettivi e di potere. Al polo della relazione, invece, si trovano le decisioni che toccano da vicino i rapporti tra le persone o le «premesse decisionali» accumulate a livello ideologico, relazionale, progettuale. La scelta si fa di natura «politica».
    L'incrocio tra polarità genera quattro situazioni decisionali e altrettante modalità risolutive.
    - Una prima modalità è il calcolo dell'utilità di una scelta. Si verifica in occasione di scelte tecnico-operative in cui la situazione, il problema e le diverse vie d'uscita si prospettano con sufficiente chiarezza, senza che mettano in discussione la struttura normativa e relazionale, oltre che il progetto del gruppo. In questo caso ci si affida alla razionalità e all'efficienza, al fine di un'ottimizzazione nell'uso delle risorse del gruppo e dell'istituzione. Non ci sono, in genere, i conflitti tra i presenti. La scelta si impone per se stessa.
    - Una seconda modalità di scelta è il ricorso al giudizio personale. Si verifica quando sono in gioco valori e problemi di natura etico-valutativa, ma non si ha un quadro sufficientemente preciso e articolato della situazione e dei valori in gioco, delle conseguenze a cui porterà la realizzazione della decisione. In questo caso si fa appello alla responsabilità di valutazione e giudizio dei singoli per arrivare ad una decisione, pensata alla luce di alcuni valori comuni, mediamente soddisfacente per tutti. Si riconosce la limitatezza dei propri giudizi, ma anche l'urgenza di prendere decisioni improrogabili. La scelta avviene in un clima di grande rispetto per la coscienza di ognuno, dopo che essa è stata illuminata e corroborata dal ricorso ai valori e agli ideali condivisi in gruppo.
    - Una terza modalità è la negoziazione. Si verifica quando la soluzione del problema mette in discussione precedenti equilibri di potere. Non si tratta solo di trovare una soluzione tecnica, ma anche di ridistribuire il potere e quindi di ridefinire ruoli e compiti. Emerge la sofferenza dei singoli, l'attaccamento al comando, l'impossibilità di mettere ai margini persone che hanno dato la vita al gruppo o all'istituzione, ma che ora non sono più in grado di inventare risposte adeguate ai problemi. Ci si incammina, in questo caso, per la strada della mediazione, della ricerca di un comune terreno che permetta di porre in corso la decisione più plausibile e di ridistribuire il potere, facendo attenzione a confermare con lealtà e coraggio persone, caricandosi anche la loro sofferenza.
    - Una quarta modalità risolutiva è l'improvvisazione o abbandono alla casualità. Si verifica quando la decisione sta per essere presa in un clima di grande incertezza, dovuta alla complessità del problema, al rischio connesso a qualsiasi soluzioni, all'emergere di conflitti e dissensi personali. Problema, soluzioni, criteri di scelta, tutto avviene ad incrociarsi in modo caotico e disordinato, quasi in un cestino di rifiuti dove gli oggetti sono gettati alla rinfusa e non si sa che cosa contiene. È facile che, dopo tentativi di compromesso, ci si abbandoni ad una idea improvvisa e mai esaminata, al carisma e all'ispirazione subitanea di qualcuno, ad eventi esterni improvvisi che orientano alla decisione. La soluzione viene accolta da tutti e volentieri, perché libera dall'ansia e dal sovraccarico di responsabilità. Dopo tutti, si dice, si è fatto quel che si poteva. Salvo poi a ritrovarsi più avanti a confronto con lo stesso problema.
    Da quanto detto risulta che non esiste un iter normativo per arrivare ad una decisione. Il quadro generale che raccoglie una decisione importante non è fatto di tasselli che ordinatamente si inseriscono uno dopo l'altro o accanto all'altro. Assomiglia al processo di fermentazione della biochimica piuttosto che alla catena di montaggio. Una volta iniziato, il processo va avanti con accelerazioni improvvise, fermate e riprese, deviazioni e ritorni all'indietro, successivi rimpasti. Verrebbe da dire che non è possibile procedere in modo organico verso una decisione. In parte è vero. Quel che è possibile è, invece, accumulare esperienza attraverso un controllo riflesso del proprio e altrui comportamento nell'iter decisionale, per poi metterla con discrezione a servizio di tutti, uscendo da visioni che confondono una decisione con un «gesto di onnipotenza».


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