Animare un gruppo /7

Mario Pollo

(NPG 1987-07-54)


Si è già segnalata, nei precedenti articoli (cf NPG di marzo e aprile), la corrispondenza tra la posizione che un individuo occupa all'interno della rete e della struttura di comunicazione, e la quantità e la qualità del suo potere personale all'interno del gruppo. La questione del potere nel gruppo, tuttavia, non è esauribile all'interno di quel tipo di considerazioni, pur importanti, e richiede perciò un ampliamento.
Per prima cosa è necessario definire con precisione che cosa si deve intendere nella dinamica di gruppo con il termine «potere».
Il potere sociale è semplicemente la capacità di esercitare influenza. In altre parole, esso è la potenzialità di far scaturire delle forze in altre persone che le spingono a compiere azioni, o ad attuare dei cambiamenti personali, in una data direzione.
Secondo questa definizione, a livello delle dinamiche delle relazioni sociali, l'esercizio del potere non è nient'altro che la manifestazione da parte degli individui della loro possibilità di influire sugli altri. Per questo motivo all'interno delle scienze psicosociali l'espressione «influenza sociale» è considerata sinonima della parola «potere».
Il discorso sul potere all'interno dei piccoli gruppi deve, necessariamente, essere considerato come una dimensione particolare delle interazioni. Infatti, il potere sociale, come si è visto, è un'influenza che può esercitarsi solo all'interno di una relazione interpersonale. Una relazione che è caratterizzata dal fatto che una persona è in grado di esercitare un'influenza mentre l'altra è, per qualche particolare motivo, disponibile a subirla. Se l'analisi della rete e della struttura di comunicazione consente di comprendere le condizioni sociologiche che accompagnano l'esercizio del potere, l'analisi dei modi attraverso cui esso si esercita all'interno delle relazioni interpersonali consente di comprendere la dimensione psicologica dello stesso esercizio.
Tuttavia questi due tipi di analisi si riferiscono ad un unico evento: il processo di comunicazione. È solo per facilitarne la comprensione che esso viene analizzato ai due distinti livelli della rete di comunicazione e della interazione.

IL POTERE DI PREMIARE E PERSUADERE

In molti casi l'esercizio del potere è strettamente legato alle risorse personali di colui che lo esercita. Questo si verifica, ad esempio, quando chi esercita il potere è in grado di premiare o di punire la persona o le persone che desidera influenzare. Per fare questo può avvalersi della sua possibilità di distribuire in modo ineguale dei beni materiali o morali (come il prestigio e l'approvazione).
Un'altra risorsa che chi detiene il potere può utilizzare è quella della persuasione. Questa richiede che chi la esercita sia in grado, attraverso una opportuna argomentazione ed abilità espositiva, di convincere una persona a modificare volontariamente le proprie azioni o il proprio modo d'essere. La persuasione non necessariamente si rivolge solo alla sfera razionale degli individui; infatti sovente essa si rivolge alla loro parte emotiva ed irrazionale. Di solito viene ritenuto, però, che la persuasione sia il frutto esclusivo di un processo di convincimento razionale. Questo vale forse per le dimostrazioni matematiche o le prove scientifiche, ma non troppo per i fatti della normale e quotidiana vita sociale, dove razionalità ed affettività formano un inestricabile insieme. La persuasione richiede una capacità particolare in chi la esercita per essere efficace: per questo può essere annoverata tra le risorse del leader che, come si è visto, non sono solo materiali ma anche morali. Per il fatto, poi, che essa si colloca all'interno di un rapporto diretto tra le persone, anche la persuasione deve essere considerata un modo diretto di esercizio dell'influenza sociale. Esistono però anche dei modi di esercizio indiretto del potere. Essi consistono fondamentalmente nelle strategie del controllo ecologico.
Il controllo ecologico è semplicemente l'insieme delle azioni che chi esercita il potere intraprende per modificare l'ambiente di colui o di coloro che desidera influenzare. Questo in quanto il mutamento dell'ambiente dovrebbe indurre le persone a modificare le loro azioni nella direzione desiderata dal detentore del potere. È questo un modo subdolo dell'esercizio del potere, perché avviene al di fuori della consapevolezza di chi lo subisce. Non per nulla il suo nome nella lingua corrente è quello di manipolazione. Se, ad esempio, si vuole che le persone di una certa fascia sociale lascino un quartiere, che si vuole caratterizzare come «quartier bene» riservato a persone di reddito elevato, è sufficiente far lievitare tutti i prezzi: da quelli delle abitazioni a quelli dei generi alimentari, oltre ad introdurre una cultura sociale e, quindi, uno stile di vita estraneo alle persone che si vogliono allontanare. Il processo di selezione che si innesca è lento ma efficacissimo. È questo un esempio del controllo ecologico che è facilmente riscontrabile nella formazione di molti quartieri di molte città delle società industrializzate.

ALTRI MODI DI ESERCIZIO DEL POTERE

Accanto alla possibilità di premiare, di punire e di persuadere, vi sono altri modi di esercizio del potere in modo diretto. Questi modi sono basati:
- sull'autorità legittima;
- sul modello di riferimento;
- sul ruolo sociale dell'esperto.

L'autorità legittima

L'autorità legittima è quella forma di autorità che si basa sul fatto che chi la esercita possiede un potere legittimo. A parte la banale tautologia, questa definizione significa che il potere viene esercitato sulla base di valori interiorizzati che legittimano il suo uso.
Un potere può definirsi legittimo quando chi lo deve subire ha interiorizzato dei valori che rendono legittimo sia il ruolo di chi lo esercita, sia il tipo di influenza che questi esercita. Il potere legittimo, quindi, non può essere definito solo dalla legittimità del ruolo di chi lo esercita, ma anche, se non soprattutto, dal fatto che il tipo di comando che viene esercitato è congruente ai valori che le persone posseggono.
Se una persona che ha un legittimo ruolo di potere esercita un comando che propone dei valori che le persone non hanno interiorizzato o, addirittura che rifiutano, allora quel tipo di potere non può, in quella circostanza, essere ritenuto legittimo. Non basta che la persona abbia autorità, ma è necessario che questa sua autorità si manifesti in un ambito ben determinato di valori, se si vuole che il suo potere sia definibile come legittimo.
Questo significa che nessuna norma, o comando, può essere introdotta in un gruppo se prima, o contestualmente, il gruppo non ha interiorizzato i valori che la fondano.

Il modello di riferimento

L'espressione «modello di riferimento» indica la capacità di chi esercita il potere di essere colui al quale chi subisce il potere desidera assomigliare.
Questa forma di potere si basa sul processo di identificazione da parte di una o più persone nei confronti di un leader che assume un carattere «carismatico» per i membri di un certo gruppo. In questo caso vi è una vera e propria attrazione che il leader esercita, e che induce le persone a cercare di imitarlo in tutti i modi possibili. Questa forma di potere è molto diffusa nella vita sociale ed è alla base, ad esempio, dei fenomeni del divismo che riguarda alcuni personaggi della comunicazione di massa.
Molti gruppi giovanili ecclesiali sono modellati intorno ad un modello di riferimento, che esercita la sua azione pedagogica attraverso questa particolare capacità di influenzare i suoi seguaci. È di solito questa una forma molto efficace di influenza sociale; c'è però da domandarsi quanto essa aiuti le persone a maturare nel segno della libertà e della autonomia di esseri autocoscienti. Di solito l'animazione non privilegia questa forma di potere, e quando la incontra tenta di imbrigliarla all'interno di un metodo di lavoro che favorisca un certo distanziamento critico da parte dei membri del gruppo.

Il ruolo sociale dell'esperto

Questa forma di potere si basa sul fatto che chi la esercita è riconosciuto come esperto in merito alle questioni che sono oggetto della sua influenza. Si riconosce, cioè, che un certo individuo, su certe questioni, possiede conoscenze e abilità in misura superiore a quelle degli altri membri del gruppo.
Il potere dell'esperto pur essendo basato - come quello del modello di riferimento - sull'attrazione, ha però un ambito di applicazione assai più modesto e limitato di quest'ultimo. Esso infatti si applica, almeno inizialmente, solo nell'ambito della sfera specialistica su cui l'esperto ha competenza.
Nel caso del modello di riferimento, invece, l'influenza si esercita su tutta la vita dei membri del gruppo.
Tuttavia si è specificato che questo vale solo in una situazione iniziale.
Infatti è provato che col passare del tempo la persona che ha acquistato un prestigio ed un riconoscimento come esperto tende, in virtù di una sorta di effetto alone, ad essere riconosciuto come esperto anche in altri campi.
Succede, ad esempio, che le opinioni di un calciatore molto abile siano tenute dai suoi fans in molta considerazione anche quando riguardano argomenti che con il calcio non hanno nulla a che vedere.

IL CONTAGIO OVVERO IL POTERE DEL COLLETTIVO

Il contagio è una forma particolare di influenza sociale che non può essere assimilata ad alcuna di quelle appena esaminate. Esso, infatti, non è né una forma di influenza diretta, né una forma di influenza indiretta e volontaria come il controllo ecologico.
Il contagio può essere considerato come una forma di influenza indiretta involontaria, in quanto consiste nella diffusione, attraverso l'apprendimento o l'imitazione, tra i membri del gruppo, di un particolare comportamento che era stato iniziato da uno di essi. Questa diffusione si verifica senza che chi la promuove abbia alcuna intenzione di attivarla. Sovente, addirittura, chi è all'origine del contagio non si rende minima- mente conto del ruolo che sta giocando o che ha giocato nel gruppo.
Molti fenomeni collettivi hanno alla loro origine il contagio, specialmente quando si verificano all'interno della condizione anonima della folla.
Il contagio rappresenta una forma di potere un po' particolare perché è involontario e sfugge totalmente al controllo di chi lo promuove. Si può dire che esso è una forma di fenomeno di autoinfluenza che i membri del gruppo promuovono nei propri confronti. Da questo punto di vista esso provoca una sorta di fuga, non richiesta da alcuno, dei membri del gruppo dalla propria individualità verso l'anonimato del comportamento collettivo massificato.
È stato provato che le persone con maggiore potere e prestigio sono con maggior frequenza di altri all'origine di fenomeni di contagio. Si potrebbe quasi affermare che il contagio è, da parte dei membri del gruppo, un modo di realizzare una sottomissione volontaria nei confronti delle persone con maggiore potere.
Questa constatazione sembrerebbe dare ragione a coloro che sostengono che la «massa» è naturalmente predisposta ad obbedire. Questa conclusione però è troppo semplice e netta per essere vera. Forse la verità è nella constatazione che certe situazioni della vita di gruppo sono patologiche per l'individualità umana in quanto inducono, nelle persone che non hanno avuto l'opportunità di maturare una piena autonomia, comportamenti chiaramente regressivi.
La soluzione che l'animazione ricerca è quella di operare affinché anche quando si verificano tali situazioni, esse possano essere superate attraverso un aumento della coscienza di sé da parte dei membri del gruppo. Un modo, ad esempio, è quello di far prendere coscienza ai membri del gruppo del fenomeno di contagio che hanno vissuto inconsapevolmente, e di tentare poi insieme a loro una ricerca delle possibili cause prossime che lo hanno promosso.
Resta comunque la constatazione che il contagio è una sorta di ricerca di unità mistica da parte degli individui con la totalità del gruppo di cui fanno parte. È, cioè, un tentativo di ritorno a quello stadio di vita primordiale in cui l'uomo non aveva ancora dolorosamente conquistato la sua libertà di essere autocosciente.
Il fenomeno del contagio mette in evidenza come il gruppo viva sempre al bordo di situazioni che sono ben lontane dall'essere educative, e che solo un sapiente lavoro di animazione può neutralizzare, trasformandolo in fonti di nuove libertà.
Concludendo questa parte si può affermare che il contagio è una forma di comunicazione che gioca i suoi significati ai livelli più profondi della psiche umana, in quella parte, cioè, in cui l'affettività è il prodotto del mistero dell'inconscio.

CHI E IL LEADER

C'è una diffusa concezione che vede il leader come una persona dotata di alcune qualità particolari, di un carisma, cioè, che gli consente di divenire la guida dei gruppi umani in cui si trova ad operare. Alla luce delle più recenti ricerche questa concezione appare priva di qualsiasi fondamento.
Il leader, solitamente, non è affatto «migliore» degli altri membri del suo gruppo; la sua superiorità gli deriva esclusivamente dal potere che gli è delegato dal gruppo o che gli è fornito dall'istituzione a cui il gruppo appartiene. È la funzione che determina il «carisma» del leader e non, quindi, le sue particolari qualità personali.
È chiaro, però, che se una persona non è in grado di svolgere adeguatamente le funzioni connesse al ruolo di leader in un certo gruppo, non riesce ad apparire assolutamente migliore o superiore agli altri membri del gruppo. L'unica qualità personale che viene richiesta al leader è quella di svolgere adeguatamente le funzioni che in quel particolare gruppo e momento il suo ruolo richiede.
Alcune persone riescono ad interpretare bene il loro ruolo in alcune situazioni ed in certi gruppi, mentre sono del tutto inadeguate in altre situazioni ed in altri gruppi.
Questo significa che ogni gruppo, ogni situazione richiede lo svolgimento di un insieme particolare di funzioni, e chi è in grado di farlo si caratterizza naturalmente come leader. Queste funzioni tendono a variare da gruppo a gruppo, ragione questa che rende difficile individuare in modo preciso ed univoco le qualità richieste per l'esercizio della funzione del leader.
È stato provato da molte ricerche che, anche per quanto riguarda l'intelligenza, di solito il leader non manifesta un livello di molto superiore a quello degli altri membri del gruppo. Qualcuno sostiene addirittura che se il leader è superiore intellettualmente rischia di non essere capito dagli altri. Infatti, se i suoi interessi sono troppo diversi e lontani da quelli delle altre persone che formano il gruppo, egli difficilmente riesce a condividere le norme, gli obiettivi ed i valori del gruppo.
Gibb, uno di questi studiosi, ad esempio, sostiene che: «Anche se un capo più intelligente assicura un governo più saggio, la gente preferisce essere malgovernata da persone che può comprendere».
D'altronde la funzione del leader persegue lo scopo di mantenere e di rinsaldare l'unità del gruppo mentre lo guida al raggiungimento dello scopo che si è proposto. Per fare questo è necessario che il leader condivida, con gli altri membri, le norme, i valori e gli stili di vita del gruppo e, anzi, che li sappia interpretare meglio di tutti. Da questo si può dire che il leader non è mai migliore del gruppo che guida; questo perché egli è colui che ne rappresenta meglio l'identità particolare.
Il leader è lo specchio più fedele del gruppo quando il suo ruolo gli è delegato dagli altri membri. Diverso, invece, è il caso di un leader imposto.
Nonostante le difficoltà di individuazione delle caratteristiche tipiche del leader, gli studi e le osservazioni compiute dalla dinamica di gruppo hanno evidenziato alcuni fattori, del tutto generali, che compaiono in quasi tutte le forme di esercizio della funzione della leadership. Questi fattori costituiscono il dato di partenza sicuro per analizzare la funzione del leader nei piccoli gruppi.

FATTORI CHE CARATTERIZZANO LA FUNZIONE DEL LEADER

Come si è già detto, non esiste un modo di essere leader «universale», valido cioè per ogni situazione e per ogni gruppo. Un leader ed un certo stile di comando risultano efficaci in un gruppo ed inefficaci in un altro.
Queste considerazioni richiedono che si sposti l'analisi della leadership dall'essere del leader al suo fare. Infatti ciò che rende il leader tale è ciò che fa nel gruppo e non ciò che egli è, in quanto persona dotata di un insieme particolare di qualità ben definite.
Naturalmente, il fare che interessa esaminare del leader è quello che si riferisce alla sua azione per mantenere o incrementare l'unità e i buoni rapporti tra i membri del gruppo, oltre a favorire l'efficacia e la produttività. Questo fare del leader sembra realizzarsi concretamente quando nel suo comportamento egli manifesta i seguenti quattro fattori:
* fiducia e comprensione. È questo il fattore più importante e si riferisce alla capacità del leader di stabilire con i membri del gruppo delle vere interazioni, dei rapporti cioè basati sulla cordialità e sulla fiducia reciproca.
Interazione significa anche che con le persone che gli sono subordinate il leader non avrà una comunicazione unidirezionale, quella cioè che gli consente di influire su di esse, ma bidirezionale. Ciò in quanto egli deve prestare attenzione alle risposte che la sua azione provoca, alle osservazioni e ai suggerimenti che i membri del gruppo gli offrono. Interazione, ancora, significa capacità del leader di motivare le azioni che mette in atto per governare il gruppo;
* organizzazione del gruppo. La capacità di organizzare il gruppo, da parte del leader, è la seconda in ordine di importanza. Questo significa che il leader deve essere in grado di aiutare il gruppo a:
- distribuire correttamente i compiti;
- mettere a punto le procedure di lavoro più efficienti e più rispondenti al suo sistema di norme;
- favorire la piena partecipazione di tutti i membri e regolare i loro rapporti.
Naturalmente, ogni gruppo richiede la messa a punto di una particolare struttura organizzativa;
* stimolare la produzione. Il terzo fattore, per importanza, è la capacità del leader di «caricare» i membri del gruppo, di offrire loro cioè stimoli e motivazioni al fine di aumentare il loro rendimento individuale e quello del gruppo;
* assunzione della responsabilità. L'ultimo fattore, ma non per questo non rilevante, consiste nella attitudine del leader a non colpevolizzare i membri del gruppo che sbagliano e a non utilizzare gli altri come capri espiatori.
La capacità di assumere la responsabilità implica che l'azione del leader deve essere permanentemente indirizzata a evitare che sorgano conflitti tra i membri del gruppo e a sedarli quando, purtroppo, compaiono. Egli non può ignorarli, pena l'indebolimento della sua leadership.
Responsabilità, infine, vuol dire che il leader, quando il gruppo fa delle azioni che non condivide, si assume ugualmente, verso l'esterno, la responsabilità di ciò che il gruppo ha fatto evitando di chiamarsi fuori. È chiaro che questo non significa che all'interno del gruppo egli non debba avviare una azione tesa ad accertare le responsabilità e a correggere le malformazioni di funzionamento. Ogni membro deve percepire la disponibilità del leader ad assumersi la responsabilità del gruppo anche in situazioni sgradevoli.
Giova ancora ripetere che non è sufficiente, anche se necessario, comportarsi, genericamente, come previsto da questi quattro fattori per divenire leader di un gruppo.
È infatti necessario che il leader sia capace di interpretare sino in fondo le norme che regolano la vita del gruppo, di esprimere compiutamente delle azioni che vengano percepite come utili al soddisfacimento dei bisogni del gruppo.
Pur essendo molto importanti, i fattori comportamentali non esauriscono da soli la spiegazione del modo di esercizio della leadership. Occorre integrare i fattori comportamentali con quelli che derivano dagli stili di leadership. Dove il termine «stile» indica semplicemente il modo tipico da parte del leader di esercitare la sua influenza.

GLI STILI DELLA LEADERSHIP

La maggioranza degli studi di dinamica di gruppo individua due stili distinti di esercizio della leadership: quello orientato al compito o autoritario e quello orientato al gruppo o democratico.
Sia chiaro che non sono gli unici due stili esistenti. Ve ne sono molti altri, come si vedrà più oltre, ma questi sono senz'altro i due fondamentali.

La leadership orientata al compito

Questo stile è caratterizzato dal fatto che il leader è assai poco interessato ai rapporti umani tra i membri del gruppo, e tra questi e lui stesso. Tutta la sua attenzione è rivolta alla esecuzione del compito che il gruppo ha di fronte. Questo tipo di leader misura il suo successo sulla base dei risultati del lavoro e non sul «clima sociale» che esiste all'interno del gruppo.
Una buona indicazione empirica del tipo di stile che un certo leader tende ad utilizzare lo si ha chiedendo a questi di valutare i membri. Se il leader tende a differenziare molto le valutazioni dando di alcuni giudizi molto positivi e di altri giudizi molto negativi, allora si è in presenza di uno stile orientato al compito. Se, invece, il leader tende a valutare tutti più o meno allo stesso modo, con un atteggiamento profondamente benevolo verso tutti i membri del gruppo, allora si è in presenza di uno stile orientato al gruppo.

La leadership orientata al gruppo

Il leader, in questa situazione, manifesta un profondo interesse per i rapporti umani tra i membri del gruppo, e tra questi e lui stesso. Il lavoro del gruppo passa in secondo piano rispetto alla esigenza di avere nel gruppo un clima sociale improntato all'armonia, alla comprensione ed alla accettazione reciproca. Chiaramente questo stile è quello che meglio si presta a favorire lo sviluppo delle interazioni all'interno del gruppo. Certamente più dell'altro.
Un gruppo educativo non può che essere animato con stile orientato al gruppo, anche se in qualche momento esso dovrà, necessariamente, essere orientato al compito.

Tra attenzione al contenuto e attenzione alla relazione

I due stili descritti possono essere analizzati anche utilizzando le categorie interpretative offerte dagli studi sulla comunicazione umana, specialmente di quelli che si occupano dei suoi riflessi sul comportamento dei comunicanti.
Nella comunicazione faccia a faccia si intrecciano due dimensioni: quella del contenuto e quella della relazione affettiva tra i comunicanti.
La prima dimensione si esprime, prevalentemente, attraverso il linguaggio simbolico, quello cioè formato da un dato insieme di segni e delle regole logiche necessarie a connetterli in un discorso.
La seconda dimensione, invece, si esprime per mezzo del linguaggio analogico.
Partendo da queste costatazioni si può affermare che nello stile orientato al compito il leader è attento, quasi esclusivamente, al contenuto dei processi di comunicazione che si sviluppano nel grup po, mentre nello stile orientato al gruppo l'attenzione del leader è principalmente rivolta alla relazione.
Il primo tipo di leader, quindi, manifesta la sua competenza attraverso il particolare linguaggio che è richiesto per lo svolgimento del compito: tecnico-scientifico, artistico, politico, ecc.
Il secondo tipo di leader sviluppa la sua competenza all'interno del linguaggio analogico, al fine di ottenere una efficace gestione emotivo-affettiva delle relazioni interpersonali all'interno del gruppo.
L'animatore dovrebbe essere in grado di utilizzare in modo appropriato, secondo ciò che le circostanze richiedono, entrambi i linguaggi. Non è inutile dopo queste brevi riflessioni sottolineare che la leadership viene giocata interamente all'interno dei processi di comunicazione.
Accanto ai due stili di leadership appena descritti ve ne sono altri, la cui individuazione è avvenuta all'interno delle ricerche dell'antropologia culturale e che J. Luft ripropone per lo studio delle relazioni interpersonali. A ben guardare, questi stili sono riconducibili tutti all'interno dei due precedenti, tuttavia essi sono utili per capire meglio il fenomeno della leadership e per conoscere il proprio stile personale.
L'animatore, l'insegnante, il dirigente, il sacerdote, il terapeuta, l'allenatore svolgono tutti un ruolo di leader quando operano. Sovente però la coscienza circa lo stile della loro leadership è alquanto limitata.

CINQUE STILI DI LEADERSHIP

Analizzando varie culture l'antropologo Merril Jackson ha individuato cinque diversi stili di esercizio del ruolo di leader:
- lo sciamano;
- il mistico;
- il naturalista;
- il sacerdote;
- il mago.
Nel loro insieme descrivono degli stili d'azione dell'animatore che è facile riscontrare nella pratica quotidiana.

Lo stile dello sciamano

Questo stile tende a concentrare l'attenzione dei membri del gruppo sul leader e a fare in modo che questi ottenga la loro fiducia e il loro credito. I membri di questo gruppo tendono a sentirsi migliori dopo il contatto con il leader, che appare loro meraviglioso. Il leader ottiene tutto ostentando la sua abilità, la sua sicurezza, il suo potere, il suo fascino e, perché no, la sua astuzia.
Questo stile di leadership mette colui che la esercita al centro del gruppo, che vive una profonda dipendenza nei suoi riguardi.
Quanti animatori giocano allo sciamano e affascinando il gruppo gratificano il loro narcisismo?
Per fortuna il fascino dello sciamano è intenso ma passeggero; dura infatti solo sin quando egli è presente ed all'opera nel gruppo. Appena le persone rientrano nella loro normale vita quotidiana, tutta l'esperienza magica affascinante che le ha fatte sentire più ricche sparisce, ed esse si ritrovano a fare i conti con la loro più o meno stanca routine.
Vivere l'esperienza di un gruppo condotto da questo tipo di leader è simile a quella che si prova andando ad assistere allo spettacolo teatrale di un grande attore che sa creare un'atmosfera magica intorno a sé.

Lo stile del mistico

Tanto lo stile dello sciamano è egocentrico, tanto quello del mistico è altruistico. Questo leader dà se stesso agli altri in modo assai personalizzato. Egli cerca di scoprire le qualità, i difetti nascosti, i problemi di ogni membro del gruppo. Facendo così aiuta ognuno a scoprire al proprio interno le energie che gli consentiranno di realizzarsi più compiutamente. Il mistico riesce, perciò, ad avere un rapporto personale con ogni membro del gruppo e a farlo sentire un individuo unico ed irrepetibile. Vive le stesse situazioni degli altri, ma la sua capacità visionaria gli consente di vedere cose che gli altri membri del gruppo non vedono.
Il mistico è un buon animatore naturale. È questo lo stile più difficile da assumere, perché richiede un autentico altruismo e delle particolari doti personali difficilmente acquisibili. È noto che non si riesce facilmente a diventare altruisti ed autenticamente interessati all'unicità degli altri.

Lo stile del naturalista

Questo stile è quello più vicino a quello definito come orientato al compito.
Colui che lo incarna non ha alcun interesse per la personalità dei membri del gruppo, rifiuta qualsiasi manifestazione di tipo emotivo ed affettivo, ed è interessato esclusivamente al compito che il gruppo deve svolgere.
Predilige metodi di lavoro la cui efficacia è fondata su metodi scientifici provati sperimentalmente.
È un razionalista che cerca di non implicarsi emotivamente, per cui di solito appare freddo e impersonale.

Lo stile del sacerdote

A differenza dello sciamano, il leader che incarna lo stile del sacerdote deriva il proprio potere non da sue personali capacità, ma dalla sua appartenenza ad una comunità particolare e, naturalmente, potente.
Le comunità che svolgono questa funzione, oltre a quelle religiose, sono quelle costituite dagli ordini professionali, dalle corporazioni, dai partiti e da particolari associazioni e gruppi.
Un leader per assumere questo stile, oltre ad appartenere ad una di queste comunità, deve averne assorbito le tradizioni, deve essere in grado di introdurre al suo interno, attraverso una accurata selezione, i membri del gruppo più meritevoli e, infine, deve sentirsi investito da una missione tesa a trasformare la realtà culturale e sociale in cui opera.
Nel campo educativo svolgono questa funzione gli animatori di particolari comunità religiose, di associazioni ecclesiali, di partiti politici, ecc. Di tutte quelle formazioni sociali, cioè, dotate di una tradizione e di una qualche forma di appartenenza selettiva ed iniziatica.

Lo stile del mago

Chi interpreta questo particolare stile dà l'impressione di conoscere «regole arcane e complesse» e «di seguire un preciso rituale».
Il leader mago non accetta interferenze, richiede agli altri di fare determinate azioni senza spiegarne il senso, che solo lui conosce. Richiede quindi abbandono e fiducia cieca da parte dei membri del gruppo, rifiuta ed irride le argomentazioni razionali perché manifesta la certezza che il suo operare appartiene ad un ordine misterioso a cui lui solo, nel gruppo, ha accesso.
Una caratteristica essenziale di questo stile è la necessità di operare sempre all'interno di un contesto rituale preciso, la cui purezza e rigorosità di svolgimento va maniacalmente salvaguardata. Questo stile di leadership è il più estraneo al metodo dell'animazione di gruppo.
Lo stile più prossimo a quello dell'animazione culturale è quello del mistico, seguito a parecchie lunghezze da quello sacerdotale e, poi, da quello naturalistico.
È chiaro che la descrizione di questi cinque stili «culturali» di leadership, un po' estranea al discorso sin qui svolto, non ha altro scopo che di allargare la consapevolezza sul rapporto che esiste tra stile del leader e tipo di relazioni interpersonali che si generano nel gruppo. Ha, quindi, solo lo scopo di aumentare la coscienza ed il controllo sul proprio comportamento da parte dell'animatore.