Klaus W. Vopel, MANUALE PER ANIMATORI DI GRUPPO. Teoria e prassi dei giochi di interazione, Elledici 1991


In questo capitolo tratteremo due argomenti. Ci rivolgeremo anzitutto agli animatori che lavorano con gruppi «naturali» in diverse organizzazioni: cercheremo di aiutarli perché possano comprendere meglio la «storia» del gruppo in cui lavorano; inoltre offriamo loro informazioni riguardo allo sviluppo negli ambiti della struttura psicosociale di gruppo e dello svolgimento dei compiti.

E poi proporremo all'animatore di un gruppo di interazione che lavora insieme per un periodo limitato, un quadro di riferimento mediante il quale può prevedere certi sviluppi importanti e che lo mette in grado di capire meglio l'insieme di vari fattori del processo di gruppo.
In tutte le organizzazioni e in tutti i gruppi ci sono tensioni che consumano gran parte dell'energia dei partecipanti. Le conseguenze di tali tensioni sono non di rado la frustrazione e l'apatia dell'animatore e dei partecipanti stessi, che spesso non sanno neanche dove cercare le ragioni di tali esperienze deprimenti.
Tensioni di gruppo provengono da forze contrastanti. L'animatore deve capire tali forze se vuole limitare nel suo gruppo le ragioni di attrito con tutte le conseguenze negative che ne derivano. Nella maggioranza dei gruppi nascono tensioni a motivo del contrasto permanente fra le esigenze di un lavoro produttivo e le esigenze personali dei singoli partecipanti, fra il successo che si può misurare nell'ambito dell'adempimento dei compiti e il successo (sperimentabile solo soggettivamente) che riguarda le proprie pretese sociali. In molti gruppi e organizzazioni non si vede affatto il contrasto fra il modo in cui si lavora nel gruppo per l'adempimento dei compiti e le esigenze psicosociali dei partecipanti, fmo a che le tensioni non diventano conflitti. Molti non possono e non vogliono accettare un dato di fatto, e cioè che ogni cooperazione che mira allo svolgimento di certi compiti provoca anche dei problemi di interazione. Dappertutto infatti i membri di un gruppo vogliono essere accettati come persone e non, invece, perché hanno certe capacità e abilità. Ma nella maggioranza dei gruppi l'esigenza di riconoscimento sociale e di valutazione si esprime solamente per mezzo di simboli indiretti e astratti, e in particolare premi, status, potere, carriera, oppure voti, diplomi e certificati. Oltre a ciò vi è in molti gruppi orientati allo svolgimento dei compiti un così ampio controllo effettuato mediante orari e sistemi di interazione rigidi che le possibilità di esprimersi liberamente vengono trattenute al livello più basso possibile.
Tali condizioni favoriscono molto più la rivalità fra i partecipanti che non la loro collaborazione e accentuano il conformismo rispetto all'autonomia. Animatori di gruppo e dirigenti reagiscono con irritazione e perplessità se esigenze personali e il desiderio di relazioni umane prendono il posto di un'efficienza intesa in modo superficiale, e se i partecipanti vogliono cambiare certe norme per appagare la loro esigenza di una maggiore intimità e di rapporti personali più intensi.
Se le regole di comportamento di un gruppo o di un'organizzazione non permettono la formulazione di semplici bisogni psicosociali, nasce stress, poiché ciascuno impiega molta energia per non esprimere i suoi sentimenti. Questo stress causa di nuovo rabbia, che però non è lecito esprimere. La «manovra di salvataggio» attuata in una situazione così carica di emotività consiste nella inconsapevole ricerca di uno sfogo. La frustrazione e la rabbia si manifestano ora al livello del lavoro, «mascherate» da conflitti che riguardano lo svolgimento dei compiti di tale gruppo e con tale forma di mascheramento disturbano lo svolgimento del lavoro e la collaborazione del gruppo.
Il tentativo di razionalizzazione (di eliminare dalla comunicazione temi psicosociali che creano disturbo) provoca esso stesso disturbi del processo di lavoro, che esigono a loro volta l'impiego di maggior tempo e di maggiore energia.
Il modo con cui le diverse forze nell'ambito dell'attività di lavoro e in quello della dinamica psicosociale influenzano lo sviluppo del gruppo, lo si comprende meglio se si ricostruisce una buona volta dall'inizio alla fine il processo di sviluppo di un gruppo medio orientato al compito.

5.1. I DUE AMBITI DI SVILUPPO DEL GRUPPO

Ogni gruppo si sviluppa a due livelli: nell'ambito del lavoro che intende compiere e nell'ambito della sua struttura sociale. Purtroppo il primo ambito è quello che la maggior parte afferra e comprende molto più facilmente che non il secondo, trattandosi di compiti che il gruppo intraprende e porta a termine. Tale compito è, per un'équipe di compratori di una ditta, quello ad esempio di comporre una nuova collezione, per una classe a scuola quello di acquisire certe capacità e certe nozioni e arrivare alla comprensione di certi temi in un piano di studi, per un gruppo-incontro quello di sviluppare un clima aperto e cordiale, per un gruppo terapeutico quello di realizzare un nuovo orientamento dei partecipanti portandoli da strategie di lasciarsi vivere a una crescita personale, ecc.
Contemporaneamente i partecipanti devono anche predisporre le loro relazioni interpersonali, la cui dinamica proviene da tre esigenze individuali, che sono l'appartenenza, le possibilità di influsso e il desiderio di essere stimati. L'insieme delle relazioni interpersonali lo chiameremo qui di seguito «struttura sociale», descrivendo con ciò il modo in cui si comportano le persone e come si trattano l'una l'altra in quanto persone.
Il modello di sviluppo di gruppo che segue, presenta in forma idealtipica i cambiamenti del comportamento dei partecipanti in entrambi gli ambiti sopra descritti. Alcuni elementi importanti di questo modello valgono per quasi tutti i tipi di gruppo. Come un bambino percorre diverse fasi di sviluppo biologico, emozionale e intellettuale, così ogni gruppo affronta una serie di fasi diverse e facilmente riconoscibili. E come ogni bambino mostra uno sviluppo unico e individuale, così anche il gruppo vive un processo di sviluppo unico ed esclusivo.
Ogni animatore riscontrerà quindi un certo numero di elementi del nostro modello anche nel processo di sviluppo del suo gruppo, e insieme terrà presente che ci saranno sicuramente diverse eccezioni, irregolarità e anche nuovi sviluppi che provengono dalle diversificate variabili della struttura del gruppo, del compito, del tempo, del luogo, ecc. La descrizione che segue di avvenimenti che possono verificarsi durante lo sviluppo di un gruppo, riassume le teorie di diversi studiosi che si sono occupati della vita dei piccoli gruppi. In particolare questo modello si fonda sulle teorie di Bennis, Bion, Gibb, Mills, Rogers, Schutz, Thelen e Tuckmann ed altri.

5.2. UN MODELLO IDEALTIPICO DELLO SVILUPPO DEI GRUPPI

Il modello che segue si riferisce a un gruppo che si è appena costituito e che ha intenzione di lavorare insieme per un periodo abbastanza lungo. Il compito di gruppo richiede alcune decisioni autonome da parte dei suoi membri riguardo alle attività specifiche. I partecipanti non si conoscono ancora a vicenda e, per quanto riguarda il compito di gruppo e i modi di procedere da applicarsi, ci sono opinioni differenti all'interno del gruppo.
Molti elementi di questo modello hanno importanza anche per gruppi che si trovano ad altri stadi di sviluppo e che lavorano con altri presupposti.

PRIMO STADIO
Orientamento

Con il loro ingresso nel gruppo i partecipanti hanno aspettative diverse su quanto accadrà in esso. Ognuno porta con sé la sua storia individuale e le sue esperienze di gruppi che ha frequentato in precedenza. Tutto questo conferisce a ogni partecipante un proprio particolare punto di vista con cui percepisce il gruppo. Alcuni partecipanti cercheranno di ridurre il loro livello di incertezza tentando di controllare la situazione, e vanno quindi all'offensiva. La maggioranza dei partecipanti tenderà invece ad aspettare e sta dunque sulla difensiva. Osservano con molta attenzione che cosa viene loro incontro e quali sono i pericoli che potrebbero minacciarli. In fondo sono tutti un po' tesi, e ognuno cerca di orientarsi raccogliendo informazioni sugli altri partecipanti, che però il più delle volte risultano distorte perché colte nell'ottica di esperienze precedenti e secondo certi stereotipi di chi le percepisce. In situazioni del genere siamo come bambini al primo giorno di scuola:
- ci sentiamo incompetenti, ma nascondiamo la nostra incertezza riguardo alle nostre capacità;
- ci muoviamo a tastoni e facciamo finta di essere sicuri;
- siamo citici e aggressivi, e mostriamo il nostro lato più piacevole e gentile possibile;
- cerchiamo di capire quali sono «le regole del gioco» nel gruppo in cui ci troviamo, come ci si veste, come si parla, quale linguaggio si usa;
- tendiamo a strutturare tale situazione confusa, e a questo scopo diamo delle etichette agli altri partecipanti (per esempio: un fanfarone... un intellettuale... una ragazza attraente... un depresso); in tal modo ci riesce più facile inquadrare la situazione e superare, con il «repertorio» di comportamenti che abbiamo già acquisito, le difficoltà che vi sono connesse;
- riflettiamo molto sul problema di cosa gli altri si aspettano da noi;
- invitiamo gli altri a darci avvisi e incarichi, affinché possiamo limitarci ad assumere solo un minimo di responsabilità;
- ci chiediamo quale sarà il prezzo dell'appartenenza al gruppo e se varrà la pena investirci tanto di noi;
- ci orientiamo verso l'animatore o verso un certo partecipante per trovare lì approvazione e sostegno.
Solo col passar del tempo i partecipanti sono in grado di allentare le loro tensioni e «riscaldare» l'atmosfera gelida. Contemporaneamente si mettono d'accordo sul compito di gruppo e cercano di scoprire di quali informazioni hanno bisogno, in qual modo vogliono procedere, quali metodi vogliono applicare, ecc.
Purtroppo ci sono frequentemente gruppi in cui c'è sin dall'inizio un confrono talmente forte che l'individualità dei suoi membri può svilupparsi solo in grado minimo. Tali gruppi restano, per così dire, nell'«èra glaciale» della fase iniziale, senza che arrivi mai il disgelo. Solo di rado si trovano gruppi in cui c'è sin dall'inizio un forte senso di sicurezza e di apertura.
Per quanto riguarda l'ambito della struttura sociale il gruppo inizia con un tentativo di orientamento dei partecipanti. Costoro cercano di capire quali forme di comportamento interpersonale sono accettabili. In gran parte rimangono ancora dipendenti dall'animatore, da norme e strutture già esistenti, e rispettano dati standard, per ottenere istruzioni e sostegno in una situazione nuova e relativamente aperta.
Nell'ambito del compito di gruppo si comincia pure con un tentativo di orientamento. I partecipanti cercano di capire gli obiettivi, di individuare certi obiettivi parziali e di definire i metodi con cui possono assolvere il compito.

SECONDO STADIO
Confronto e conflitto

Quando le norme sociali del gruppo diventano più chiare e i partecipanti si conoscono meglio, essi possono fare più «esperimenti» con il loro comportamento. Possono presentarsi in modo più personale e agire col comportamento che mostrano anche nella vita di ogni giorno. In forza della sicurezza relativa appena acquisita, sono in grado di riflettere su problemi di potere e sullo stile dell'animatore. Ora molti partecipanti vogliono avere più influenza, e in connessione con ciò si discutono più apertamente le qualità personali e professionali delle singole persone. Non ci si muove più con eccessiva prudenza, e i partecipanti reagiscono in modo critico, teso e in parte addirittura ostile l'uno all'altro.
Il manifestarsi e l'esprimersi irritazione e aggressività sono legittimi anche nei confronti dell'animatore. Succede che egli è anche criticato e i suoi sbagli e manchevolezze vengono messi in discussione.
Nuovi importanti argomenti diventano: in quale modo si deve lavorare, come vanno prese le decisioni, quanta libertà e quali controlli devono esserci, quali sono i compiti dell'animatore...
Diventano importanti anche delimitazioni e chiarimenti del rapporto fra i partecipanti. Costoro cercano il loro posto nell'ambito della struttura sociale e un ruolo specifico nello svolgimento del compito. Vengono pertanto spesso abbandonate le opinioni stereotipe su altri partecipanti, caratteristiche della fase iniziale. Il nuovo comportamento realistico di molti membri del gruppo comporta a sua volta nuovamente incertezza, diffidenza e nuove esigenze di sicurezza; situazione che provoca la formazione di nuove alleanze e sottogruppi. Tali gruppetti si formano a seconda della risposta che si dà alle seguenti domande: chi la pensa come me? chi è che mi sostiene meglio al momento?
Quando si discutono questioni importanti e argomenti chiave, il gruppo si divide spesso in due posizioni contrastanti. Invece di discutere i problemi in modo differenziato ed equilibrato per avere un'ampia gamma di informazioni e fatti, il modo in cui si risolve un certo problema diventa spesso il banco di prova della capacità personale di influenza e del prestigio personale o del piccolo gruppo, per cui si discute nello stile del «o... o». Alcuni partecipanti danno più importanza alla loro capacità di resistere che non alla ragionevolezza, e il lavoro, che dovrebbe essere orientato verso certi temi, diventa una lotta per il potere. Tutto sommato il clima è molto più realistico, si dà adito maggiormente ai sentimenti (talvolta anche cordiali) e si ride di più.
Durante la fase di orientamento era spesso difficile concentrare le proprie energie sullo svolgimento del compito di gruppo, dato che la ricerca del proprio ruolo e della propria funzione nella struttura sociale del gruppo richiedeva molti sforzi. A questo secondo stadio invece c'è maggiore «energia» disponibile per il compito di gruppo, così che si possono delimitare le diverse sfere di influenza e definire differenti ruoli di compito. Alcuni partecipanti però non sono ancora disposti o non sono ancora in grado di collaborare. Continuano a investire le loro energie in lotte per la loro «posizione sociale» o in manovre di difesa. È ovvio che anche nell'ambito del compito di gruppo si manifestano contrasti e confronti, per esempio su chi, che cosa, quando e in che modo agire, quali metodi applicare, ecc. In tal modo i partecipanti mostrano la loro avversione emotiva al compito di gruppo perché questo compito non rispetta ancora sufficientemente le loro esigenze e bisogni. In questa fase è importante che i partecipanti prendano coscienza delle loro tendenze distruttive e che riescano a limitare la polarizzazione delle energie emozionali e cognitive del gruppo: solo così diventano possibili una struttura sociale soddisfacente e un costruttivo svolgimento del compito.
Nell'ambito della struttura sociale sorge quindi un conflitto all'interno del gruppo. I partecipanti reagiscono in modo aggressivo, per esprimere la loro individualità e per difendere il loro «territorio». Nella discussione di argomenti specifici nascono facilmente sottogruppi contrastanti. L'interazione è irregolare e ci sono continuamente lotte per il potere.
Nell'ambito del compito di gruppo sorgono spesso discrepanze fra l'orientamento personale del partecipante e le esigenze del compito. Tali discrepanze si osservano soprattutto in gruppi che hanno il compito di far conoscere meglio il sé dei partecipanti, come ad esempio in gruppi terapeutici e in gruppi di training. In questi casi l'opposizione al compito si manifesta in modo particolarmente chiaro. Un elemento caratteristico è, anche in tali situazioni, la mancanza di armonia: lo svolgimento del compito è dominato da conflitti e polarizzazioni.

TERZO STADIO
Consenso, collaborazione e compromesso

Col passare del tempo i partecipanti hanno espresso una parte della rabbia accumulata e dei sentimenti ostili di concorrenza. A questo punto emergono altri sentimenti. Dopo la regressione in ambiti emozionali aggressivi, molti partecipanti sono in grado di reintegrare i loro sentimenti a un altro livello. Provano una più grande stima gli uni verso gli altri, si accettano più facilmente a vicenda, e lo esprimono anche. I partecipanti avvertono la nuova distensione come piacevole e l'appartenenza al gruppo comincia a far piacere. Si accorgono che con la concorrenza esagerata non farebbero altro che danneggiare se stessi.
La comunicazione si fa più aperta, e il singolo partecipante si presenta più autenticamente con le sue reazioni, i suoi desideri e le sue esigenze. Lo spazio di azione per il singolo diventa più ampio, e si tollera più facilmente un comportamento divergente. I partecipanti mirano a una collaborazione piu intensa, per cui si allontanano man mano dal loro atteggiamento di concorrenza. La maggior parte di loro si sente accettata come persone e appartenente al gruppo; il loro bisogno di influenza e partecipazione è appagato, e quindi essi sono in grado di accettare ulteriormente anche le particolarità caratteristiche degli altri e il gruppo in quanto tale. Il gruppo non è più visto come qualcosa di pericoloso, bensì come un insieme che può rendere più facile e più significativa la vita del singolo. I partecipanti vogliono mantenere la funzionalità del gruppo e cercano di assicurare la sua esistenza, dal momento che esso è diventato attraente.
In tale gruppo coeso la maggioranza dei partecipanti cerca di non pestarsi i piedi a vicenda e di dare invece a ciascuno la sicurezza di poter maturare. Da una parte si incoraggiano e ricompensano le persone che esprimono sentimenti amichevoli, dall'altra c'è una sottile pressione perché non si esprimano in nessun modo altri sentimenti ostili, quali quelli della fase «Sturm und Drang» del gruppo. Non devono emergere problemi che potrebbero disturbare l'armonia che si è raggiunta con tanta fatica. Così però sorgono nuove tensioni.
È certamente un passo in avanti il fatto che ciascuno nel gruppo possa esprimere il suo parere, che ci si interrompa raramente, che si scherzi e che si esprimano stima, calore umano, amicizia e addirittura tenerezza. Ma è un passo indietro la crescente discrepanza fra i sentimenti reali e un comportamento sociale troppo gentile. Si evitano gli argomenti che potrebbero rendere manifesti conflitti e sentimenti aggressivi. Il mantenimento di una pace, spesso e volentieri artificiale, va a spese dell'impegno dei partecipanti, le distanze relazionali diventano più accentuate. La capacità di integrazione del gruppo diminuisce ed esso perde di attrattiva. Un po' per volta i partecipanti si accorgono che la «pace del cimitero» di un'armonia irreale impedisce l'immediatezza e la vitalità. Aumenta allora nuovamente il potenziale di tensione nel gruppo. Ma, dato che ormai i partecipanti comprendono meglio certi processi psicologici e sono capaci di affrontare le loro difficoltà in modo più costruttivo, essi sono anche in grado di smascherare la pseudoarmonia di gruppo come un comportamento pigro e sterile.
Nell'ambito del compito il periodo di buona volontà e armonia ha fatto nascere delle «regole del gioco» funzionali per il lavoro. Nella comunicazione ci sono solo pochi attriti e distorsioni. I partecipanti si procurano le informazioni importanti e si mettono d'accordo sui mezzi necessari e sui modi di procedere, senza mescolare problemi di lavoro con problemi personali. La crescente pseudo-armonia rende più difficile ai partecipanti prendere chiare decisioni che potrebbero fare del male a qualcuno. Nasce nuovamente opposizione al compito di gruppo, che però rimane nascosta. Dato che quasi ogni espressione di rivalità è vietata, il lavoro diventa in un certo qual modo sterile e inefficace. La resistenza e passività di molti partecipanti bloccano ulteriori progressi.
Nell'ambito della struttura sociale si sviluppa quindi in questa fase una grande coesione di gruppo. Il gruppo è diventato attraente per i partecipanti e offre loro calore umano. Nuove norme di gruppo favoriscono prima un clima più aperto, personale ed espressivo: è l'armonia che ne caratterizza il clima. Ma a poco a poco la gentilezza troppo accentuata comporta nuove tensioni.
Nell'ambito del compito di gruppo prevalgono consenso e collaborazione. C'è uno scambio aperto di dati rilevanti, idee, opinioni e impostazioni per la soluzione di certi problemi. In gruppi terapeutici e in gruppi di training si procede molto più facilmente a una libera presentazione di se stessi e al lavorare su problemi personali. Modi alternativi di procedere e soluzioni parziali possono essere esaminati, discussi e in parte integrati. Per quanto possibile si fanno compromessi, e i partecipanti assumono ruoli nuovamente definiti in riferimento al compito. Ma il divieto assoluto di comportamenti di rivalità comporta man mano una certa sterilità e pesantezza del lavoro.

QUARTO STADIO
Integrazione dei bisogni personali e delle esigenze del compito di gruppo

Dopo aver lavorato per un certo periodo con strutture abbastanza aperte e con poco controllo, in questo stadio il gruppo cerca nuove alternative per lavorare in modo più efficace. Spesso si decide di introdurre delimitazioni dei compiti e standard più rigidi per garantire una maggiore razionalità e produttività. I partecipanti allora vengono considerati di più come portatori di ruolo, nella speranza che le relazioni soggettive già sviluppatesi fra i partecipanti siano sufficienti per soddisfare i loro bisogni psicosociali. L'attività dei partecipanti deve essere rivolta più o meno esclusivamente allo svolgimento del compito di gruppo. L'energia del gruppo è allora concentrata quasi esclusivamente sul lavoro, e non più come prima sulla domanda (da porsi sempre in continuazione) di come le esigenze psicosociali dei partecipanti possano essere adeguatamente appagate. Vengono fissati standard di comportamento e si esercitano controlli rigorosi. Un modo di procedere del genere, che si può classificare «tecnocratico», razionalizza le procedure e assicura eventualmente una più grande efficacia del lavoro. Esso mette però tra parentesi molti problemi, che a questo punto sono sorti nuovamente. Come avviene spesso quando si affrontano problemi della vita, questa «piccola soluzione» si occupa solamente dei sintomi e rinuncia a una terapia delle ragioni della diminuita efficacia del lavoro.
Un'altra via, che in pratica purtroppo è sfruttata solo raramente, è quella di affrontare i vecchi problemi del gruppo a un livello più profondo. Per questo ci vuole più tempo, più energia e un impegno più grande, perché molti dei temi che ora vanno affrontati erano prima nascosti sotto la superficie. Ruoli e stili di lavoro, procedure di collaborazione e di consenso, stile di conduzione e meccanismi di controllo, stili e modelli di comunicazione: aspetti tutti che vanno analizzati nuovamente a fondo e ulteriormente sviluppati. Ora è necessaria una riflessione seria sugli obiettivi e modi di comportarsi, sui fini e sui mezzi. I partecipanti devono chiedersi come vogliono tener conto in modo costruttivo nello sviluppo del gruppo di diverse polarità, come libertà e controllo, autonomia e interdipendenza, ragione e sentimento, interazione e lavoro individuale, creatività e raccolta di dati, «confronto» e sostegno, rivalità e armonia. Devono ora decidere in modo più consapevole come vogliono collegare insieme l'ulteriore soddisfazione dei bisogni personali con uno svolgimento produttivo del compito.
Per poter risolvere tali problemi senza imboccare un «vicolo cieco» intellettuale ed emotivo, i partecipanti devono allontanarsi da un modello lineare dello sviluppo di gruppo, per avvicinarsi invece a una considerazione più ciclica di tale sviluppo, che è in grado di integrare anche elementi apparentemente contraddittori del processo di gruppo. Qui il gruppo viene considerato quasi come un individuo che diventa più maturo e riesce sempre di più ad affrontare i suoi problemi in modo costruttivo, senza per questo giungere a uno stadio finale privo di problemi.
Se un gruppo sceglie questo modo di procedere, deve trovare mezzi e vie che gli permettano di cambiare i modelli di comportamento dei partecipanti nella situazione specifica. Il gruppo deve porsi per esempio la domanda, fino a quale punto ognuno possa essere sincero e di quanta intimità personale abbia bisogno. È chiaro che gli alunni in una classe scolastica hanno più bisogno di intimità di quanta non ne abbiano impiegati che lavorano in un ufficio. Il gruppo deve inoltre riuscire a perfezionare la distribuzione e delimitazione dei compiti. Una partecipazione più grande mediante un'ulteriore ripartizione delle varie funzioni è desiderata quanto la delega di responsabilità. Non appena il gruppo dispone di un sistema di comunicazione efficace e di un affidabile procedimento di feedback, possono occuparsi in misura sempre maggiore di compiti più difficili e diversificati quei partecipanti che ne hanno capacità, interesse e che sono disposti a svolgerli in modo relativamente autonomo.
Anche un gruppo che lavora secondo questo metodo dinamico incontrerà di tanto in tanto nuovi e intensi conflitti. Ma i partecipanti sono fiduciosi nella loro capacità di superarli.
Nell'ambito della struttura sociale due tipi di decisione sono dunque possibili. Gruppi orientati più tecnocraticamente dichiarano concluso lo sviluppo psicosociale del gruppo e «congelano» norme e standard di comportamento a un livello fortemente di riferimento al compito, definendo i partecipanti come portatori di ruoli al servizio del compito. Gruppi orientati al processo di sviluppo riconoscono invece che non esiste uno sviluppo lineare della vita di gruppo che raggiunga uno stadio finale definitivo. Essi colgono lo sviluppo del gruppo in modo ciclico, e cioè come un processo aperto che fa sorgere in continuazione i temi e i problemi dell'interazione.
Nell'ambito del compito di gruppo si cerca di elaborare soluzioni dei problemi. Gruppi orientati in modo tecnocratico partono dalla supposizione che l'energia inizialmente investita nello sviluppo della struttura sociale debba ora portare frutti; per cui tale energia deve essere completamente a servizio dello svolgimento del compito. Gruppi orientati invece piu al processo di sviluppo dedicano ancora molta energia allo sviluppo psicosociale, nella speranza che in tal modo la qualità e l'originalità dello svolgimento del compito risultino migliori.

5.3. CRISI DI CRESCITA

Chi vuole prendere in considerazione solo pochi elementi del processo di gruppo, facilmente parlerà di disturbi e crisi nel gruppo solo perché egli ha una sua ben precisa e rigida idea dello sviluppo di gruppo desiderato. Un animatore tecnocratico per esempio terrà soprattutto a una chiara strutturazione dei ruoli nel gruppo e a un diligente e creativo svolgimento del compito. Se il gruppo reagisce in modo caotico o apatico, tale animatore cercherà di eliminare il più presto possibile i sintomi sgraditi. Non si porrà la domanda di quali elementi troppo poco sviluppati nel processo di gruppo possano aver contribuito a tale situazione. Reagirà piuttosto personalmente a tale disturbo in modo preoccupato e irritato.
Un animatore orientato piuttosto verso il processo di gruppo interpreterà una crisi del gruppo molto più facilmente come crisi di crescita, che non gli crea affatto preoccupazioni; infatti per lui tale crisi è una cosa naturale. Lui sa che in ogni crisi si manifestano forze ed elementi del processo di gruppo che sono stati repressi in precedenza e quindi non potevano farsi valere. L'animatore accetta queste forze e cercherà di dare loro la possibilità di esprimersi. Impiegherà la sua abilità perché si crei un equilibrio fra i vari fattori del processo di gruppo, fattori che derivano dai due ambiti principali della vita del gruppo, e cioè dalla struttura sociale e dal compito. Riconosce in ogni crisi una manifestazione della vitalità del gruppo e una chance per un'ulteriore crescita.
Descriviamo qui di seguito le crisi di crescita più frequenti.

Crisi in gruppi maturi

Anche un gruppo maturo ed efficace non è quasi mai armonico e privo di tensioni e conflitti. Dopo periodi di armonia in cui si risolvono i conflitti in modo costruttivo, a causa di particolari avvenimenti esso può ricadere in uno stadio di immaturità e insicurezza. Se per esempio arriva un nuovo compito, se si verifica una serie di avvenimenti critici nell'ambiente, se si devono inserire un certo numero di nuovi membri o un nuovo animatore, allora il gruppo entra necessariamente in una fase di nuovo adattamento, per cui molti dei vecchi processi vengono nuovamente messi in moto, e in una tale situazione anche modi di comportarsi disfunzionali da parte dei membri del gruppo creano nuovamente disturbo. Per esempio possono formarsi speciali sottogruppi che disturbano l'intero gruppo, o il gruppo può reagire in modo talmente agitato da far crollare la comunicazione, rinnegare i sentimenti e dar inizio a manovre di difesa.
Il fatto che emergano queste difficoltà non è un segno di immaturità del gruppo; il livello di sviluppo del gruppo si mostra invece nella sua capacità di affrontare tali problemi in modo costruttivo.
Un gruppo maturo è in grado di risolvere questi conflitti con le proprie forze e con un minimo dispendio di energia. Gruppi immaturi invece rinnegano i motivi psicologici di tale immediato aumento di tensioni e fanno finta che non sia successo niente. Ogni rinnegamento mette a rischio la fiducia reciproca che si è già raggiunta. Se un gruppo che si trova in questa situazione non si occupa subito di tali disturbi, cadrà in un ciclo catastrofico di sempre nuovi disturbi che paralizza la capacità di agire del gruppo e nuoce notevolmente al benessere dei partecipanti. In gruppi naturali crisi del genere possono protrarsi per anni.

Crisi permanenti in gruppi con disturbi di sviluppo

Alcuni gruppi vengono fissati e bloccati già nelle prime fasi del loro sviluppo per una serie di fattori. Questo si avvera soprattutto nel caso in cui molti partecipanti non siano mai riusciti a liberarsi dalla dipendenza dai loro genitori e vivano tale dipendenza nel gruppo. Essi reagiscono allora o come «simpatizzanti» passivi o come partigiani che lottano contro ogni autorità.
Nella stessa misura si ostacola lo sviluppo di gruppo se i partecipanti non tollerano conflitti e non sopportano affermazioni critiche. In tali casi si tratta soprattutto di problemi personali fra i diversi partecipanti che non sono stati risolti e che bloccano il gruppo a uno stadio infantile di sviluppo.
Molti gruppi sviluppano presto delle norme che impediscono l'espressione di ira. Di conseguenza si accumula la maggior parte delle emozioni più profonde e la vita del gruppo ristagna a un livello immaturo di interazione. Pseudo-armonia e giochi superficiali di adattamento impediscono in tal caso lo sviluppo della sincerità. Si instaura un meccanismo di pigri compromessi che rende impossibili vere soluzioni dei problemi.
Per altri gruppi, fattori esterni sfavorevoli sono di ostacolo al raggiungimento di una maturità e di una grande capacità di risolvere problemi. Quest'ultimo caso si dà soprattutto quando i gruppi di un'organizzazione non possono partecipare alle decisioni che riguardano il loro compito e quando devono reagire sempre e solo a esigenze esterne. Allora i partecipanti svilupperanno modelli caratteristici di reazione e ignoreranno e saboteranno le nuove sistemazioni e disposizioni esterne.
Se infatti un gruppo viene considerato e trattato come immaturo e non responsabile, si vendicherà e reagirà in modo veramente immaturo. Un gruppo che non è consapevole della sua «potenza», manifesterà chiaramente la sua impotenza e non sarà capace di apprendere e di produrre molto. Esso si caratterizzerà con l'inattività e il rinnegamento, e in tal caso i partecipanti possono impiegare molto tempo e molta energia a discutere certi compiti, e contemporaneamente eviteranno un confronto attivo e aperto con le esigenze esterne. Oppure cominciano a brontolare e insultano l'organizzazione e i dirigenti, cosa che può diminuire le tensioni, ma a lungo andare farà sì che i partecipanti accumulino nuovi sentimenti di frustrazione, incapacità e colpa.
Molti gruppi arrivano al ristagno perché i partecipanti ignorano problemi e tensioni. Tale comportamento si spiega per il fatto che i membri del gruppo preferiscono mantenere lo status quo e soffrire cronicamente un po', piuttosto che affrontare continuamente conflitti più forti che magari poi alla fine porterebbero a una maggiore armonia e vitalità.
Se l'animatore vuole aiutare veramente il gruppo, deve guardare al di là dei comportamenti superficiali, e vedere le tensioni e i disturbi che vi stanno sotto. Prima di tutto deve stimolare e incoraggiare i partecipanti perché osino affrontare consapevolmente i loro problemi con la struttura sociale. Come un adolescente, anche ogni gruppo reagisce molto vivacemente alla pazienza dell'animatore, alla libertà nell'ambito dei necessari limiti, all'interesse dell'animatore nei confronti dei membri, a un clima che rende possibili spontaneità e sincerità.
La cosa più importante è che l'animatore sia fortemente convinto (e questo può anche comunicarlo ai partecipanti) che un gruppo può svilupparsi in modo produttivo e vivo solo a patto che i più elementari bisogni umani siano rispettati, perché nessuno venga sfruttato e ciascuno possa sviluppare il suo potenziale innato quanto più possibile.
Specialmente nel caso di gruppi naturali tale principio richiede spesso che l'animatore e i partecipanti siano disposti ad affrontare seri conflitti economici e politici con l'organizzazione in cui lavorano.