Le riunioni di gruppo: le condizioni per una buona partecipazione

Inserito in NPG annata 1985.

 

Gabriela Tavazza - Donata Francescato

(NPG 1985-08-50)

 

Diamo il via ad una serie di riflessioni/indicazioni su uno degli strumenti più frequentemente utilizzati e ricorrenti nella vita di un gruppo: la riunione.
Questo termine, ormai inflazionato, spesso scandisce l'andamento del gruppo, facendo si che la sua entità o identità sia data dalla frequenza, dalla modalità e dalla natura delle sue riunioni.
L'uso improprio del termine ha fatto sì che per molti di noi fare una riunione od indirla, coincida con il convocare in una stanza più persone. L'esperienza, tuttavia, ci insegna che «l'essere riuniti» non è di per sé sufficiente per ottenere una comunicazione, uno scambio, una informazione, una decisione.
Non stupisce quindi la sensazione di non aver raggiunto l'obbiettivo , di insoddisfazione, di inutilità... che spesso si prova alla conclusione di un incontro. Quante volte «all'uscita» ci si chiede: «perché non ha funzionato?» o: «come mai non si è riusciti a chiarirsi?».
Sia queste domande che le sensazioni sopra citate hanno ragione di essere nella misura in cui non si utilizza la riunione come uno strumento di lavoro, che come tale ha dei presupposti teorici, delle regole di funzionamento, di conduzione e di verifica della sua efficacia ed efficienza.

I VARI TIPI DI RIUNIONE DI GRUPPO

Partendo da questo presupposto abbiamo ritenuto necessario individuare i vari generi di riunione in cui la persona si può ritrovare Coinvolta o come semplice partecipante, o come organizzatore o conduttore. Il conduttore o facilitatore di un qualsiasi incontro deve sapere quale genere di riunione deve condurre.
Tale conoscenza è necessaria, non per una mera forma intellettuale, ma bensì, come unica possibilità di svolgere il ruolo corrispondente e quindi di poterlo esercitare o almeno di averne una rappresentazione esatta. In tal senso la classificazione dei generi delle riunioni è un pre-requisito che mi permette di sapere qual è ogni volta il nuovo ruolo che devo assumere. Infatti se l'esperienza personale è un ingrediente non sottovalutabile per una buona riuscita di un incontro, non può essere considerato il solo.
Un buon guidatore di macchina che ritenesse solo per questo di essere in grado di condurre un treno, un aereo, una barca, usando le stesse tecniche, gli stessi riflessi, le stesse modalità, si accorgerebbe invece che per ogni genere di trasporto è necessaria una informazione, una competenza, una tecnica specifica.
Svariato può essere il modo di classificare la tipologia delle riunioni. Abbiamo individuato quattro categorie al cui interno sono compresi più generi di riunioni, aventi però lo stesso denominatore comune.
^ La prima categoria comprende le riunioni di massa, e cioè quegli incontri in cui il numero dei partecipanti è elevato. Essi avvengono per una ricorrenza e spesso non hanno carattere di ripetitività. In genere il pubblico è ampio e indifferenziato, con sentimenti, valori, attese molto diverse. Colui che vuole condurre un meeting deve assumere il ruolo del trascinatore, del tribuno.
All'interno di questa categoria esistono quelle riunioni rivolte ad un uditorio più piccolo, che può variare da trenta a cinquecento persone; la vera differenza dal primo tipo consiste nella struttura, che, in questo secondo caso, può essere definita più formale in quanto spesso istituzionalizzata.
^ La seconda categoria comprende le riunioni discendenti. La peculiarità è data dal fatto che l'informazione viene passata in modo verticale discendente, e cioè dall'alto verso il basso.
In genere sono riunioni in cui sono in pochi a detenere l'informazione. L'obiettivo dell'incontro è nel passaggio di quest'ultima «ai più». Ma a differenza delle riunioni al pubblico, l'oratore fa parte, qui, in un modo o nell'altro, del gruppo al quale si rivolge.
Si possono distinguere vari tipi di riunione:
- le riunioni di semplice informazione;
- il briefing;
- l'esposizione di decisioni;
- le riunioni di controinformazione.
^ La terza categoria è quella delle riunioni ascendenti. In questo tipo di incontri viene privilegiata la «base». L'informazione subisce il processo inverso al precedente: l'obiettivo è fornire al vertice un feed-back dalla base.
^ La quarta categoria comprende quel tipo di riunioni che vanno adottate in momenti specifici del ciclo vitale del gruppo, come le riunioni di creatività, di negoziazione...
Le riunioni di natura discendente ed ascendente saranno quelle in cui più spesso si troveranno coinvolti gli animatori, perché scandiscono quotidianamente la vita di un gruppo.
Quelle della prima e della quarta categoria verranno programmate e utilizzate in momenti specifici del ciclo vitale del gruppo.

L'INFLUENZA DELLE CONVINZIONI PERSONALI

Prima di approfondire il discorso relativo alle singole categorie dovremo affrontare il problema dell'influenza che ha l'insieme delle convinzioni di natura personale, proprie di ogni partecipante, alle riunioni.
Tali convinzioni, di cui possiamo avere una maggiore o minore consapevolezza, lal possono influire sul nostro modo di partecipare e/o condurre una riunione.
ita Prenderemo in esame solo quelle convinzioni o «filosofie» sul lavoro di gruppo e valore del gruppo che possano ostacolare o facilitare il nostro modo di «stare in». Sarebbe erroneo pensare che il fatto stesso di lavorare in un gruppo, prendere delle decisioni con gli altri e utilizzare sistemi assembleari come le riunioni, renda immuni, o addirittura annulli, una serie di pregiudizi individuali. Oggi il tipo di vita e di organizzazione sociale ci porta a stare spesso insieme, più di quanto forse vorremmo, e sicuramente «prima» di aver scelto di «stare con gli altri».
Per comodità affronteremo prima le difficoltà del conduttore e successivamente quelle del partecipante. Tale divisione ha solo una funzione pratica di schematizzazione, in quanto in un gruppo, all'interno della stessa riunione, ognuno può entrare in contatto con i due ordini di difficoltà, passando dall'uno all'altro, nel giro di pochi minuti, qualora si modifichi la funzione svolta (facilitatore/partecipante).

DIFFICOLTÀ DEL CONDUTTORE

La paura e l'irrigidimento

^ Per il facilitatore il sentimento di responsabilità, se il gruppo funzionerà e se sarà efficace, può tradursi in paura del gruppo come tale. Il conduttore vive la sensazione che tutti attendono qualcosa da lui e che sono pronti a giudicarlo. Il sentimento è di trovarsi in pericolo.
In tali situazioni, come propria risorsa, il conduttore può rifarsi:
- al suo statuto personale (mandato sociale, carisma personale) e cioè ripropone nella riunione lo stile personale di comandare e instaurare relazioni umane. Data la difficoltà di trovare uno stile di conduzione idoneo alla riunione a cui si sta partecipando, si ricorre a modalità relazionali personali, più che a tecniche sperimentate in passato e quindi più rassicuranti, ma non sempre congrue con la situazione;
- alla razionalizzazione del lavoro, privilegiando l'ordine del giorno e la successione rigida degli argomenti affrontati... a scapito degli scambi interpersonali. L'idea sottesa a tale scelta è che i confronti fra i partecipanti sono fonte di tensioni giudicate come negative ai fini della produttività del gruppo. La fantasia del facilitatore è che può tenere sotto controllo la propria paura di inefficienza ed inefficacia favorendo la razionalizzazione degli scambi all'interno del gruppo.
^ Un altro rischio, per chi non ha la conoscenza dei differenti modi di facilitare e delle diverse tecniche da utilizzare, consiste nel ricorrere ad un unico stile di conduzione.
La persona in questione vive la sensazione che abbandonare lo stile abituale per un eventuale altro, voglia dire perdere l'autorità, intesa nel senso di colui che sta svolgendo una funzione di leader.
Si cade nell'errore di pensare di «non poter cambiare ruolo», idea spesso non co: sciente. Tale errore trova in chi lo compie delle ottime giustificazioni razionali, che hanno appunto la funzione di impedire il cambiamento.
Pensiamo a frasi del tipo: «se io non faccio così non mi seguono, non mi danno retta», «io farei diversamente, ma poi va tutto a rotoli...», «se fosse per me smetterei, ma poi come giustificherei che non ho fatto il lavoro...».

Alcune «convinzioni» nocive

Accanto a questi due aspetti sopra citati, che non «facilitano il facilitatore» esistono delle convinzioni altrettanto nocive per chi si appresta a svolgere un simile lavoro.
^ Una di queste convinzioni è che il gruppo uccide la personalità dell'individuo, nel senso che limita la componente dinamica e creativa di questo, come se per poter partecipare la persona debba rinunciare a soffocare il proprio genio.
Questa idea trova le sue ragioni d'essere nell'opinione che l'accordo di un gruppo passa per decisioni mediocri, in quanto frutto di una mediazione. Questo modo di pensare genererebbe conformismo.
^ Un'altra opinione è quella che il gruppo uccide la responsabilità del singolo.
Di conseguenza, l'individuo ritiene che le decisioni del gruppo, nel bene e nel male, non gli possono essere imputate in quanto prese da una entità diversa da lui.
Nel caso di un giudizio positivo, ma soprattutto nel caso di uno negativo, sull'operato del gruppo, egli non se ne sente responsabile.
Un facilitatore che condivida questi sentimenti non riùscirà ad affrancare i singoli componenti del gruppo dal pericolo del non-coinvolgimento in prima persona.
^ Il gruppo è sterile. Si parte dall'osservazione che la presenza di elementi che discutono in modo puntiglioso, fanno attenzione ai dettagli, chiedono continui chiarimenti rende lenta la riunione. Tale constatazione porta il conduttore al pregiudizio che il gruppo non finirà di discutere e quindi è sterile. Una simile visione non stimolerà il facilitatore ad utilizzare in modo più costruttivo le energie dei partecipanti, determinando una situazione di passività del gruppo che rende esasperanti le riunioni.
^ Il gruppo è lento. L'idea che sta alla base di questa convinzione è che spesso la decisione presa in una riunione dopo un tempo «x» di lavoro poteva essere presa dal conduttore con molto meno spreco di energie e sicuramente in un tempo minore. Di qui la convinzione che spesso una decisione formulabile per una persona, in cinque minuti richieda un'ora per un gruppo di sei persone e sei ore per un gruppo di venticinque.

I comportamenti compensatori del conduttore

Ai fini di superare queste difficoltà il conduttore ricorre a dei comportamenti compensatori.
^ Atteggiamento pseudo-democratico. I partecipanti vengono consultati ma solo sotto un'aspetto formale; di fatto il leader tende a proporre le proprie convinzioni e decisioni.
^ Alleanza con la parte passiva del gruppo. Non volendo risultare un leader di natura gerarchica, cessa di imporre e tenta di convincere. Cercherà l'alleanza con la parte amorfa e passiva del gruppo, dalla quale non sarà mai contraddetto.
^ Lotta sotterranea con il gruppo. Per mantenere il proprio prestigio senza arrivare ad uno scontro diretto, l'animatore adotta alcune tecniche quale quella di lasciare che il problema perda di importanza e di interesse, e cioè che si verifichi un ritiro di energie da parte dei componenti del gruppo per poi risolverlo come crede meglio.
Un'altra possibilità è quella di «giocare sul tempo», e cioè lasciare molto spazio alla discussione in modo che per la attuazione non ne rimanga. Spesso, in questi casi, le decisioni finali vengono prese sulla «porta» oppure l'assemblea, in mancanza di tempo, le delega al leader.
^ Crearsi degli alleati prima dell'incontro. Fanno parte di questa categoria le cosidette riunioni «di corridoio», per mezzo delle quali è possibile sondare le opinioni dei presenti e verificare su chi è possible contare.

LE DIFFICOLTÀ DEI PARTECIPANTI

Le difficoltà di colui che partecipa ad una riunione non sono che l'altro lato dell'indagine. Molto spesso esiste una stretta relazione tra le difficoltà che incontra il leader e quelle del partecipante.
^ Infatti la paura del gruppo (nel partecipante) può considerarsi simmetrica al pregiudizio nei confronti dello stesso da parte del conduttore. La paura si può collegare alla fantasia che un gruppo è molto simile ad un grosso animale la cui forza può spaventare. Accanto a questa sensazione c'è l'idea del giudizio; l'idea di attirare l'attenzione degli altri su di sé. La tensione si alza quando la persona decide di parlare.
^ Anche il conformismo del gruppo può considerarsi simmetrico alla tendenza alla razionalizzazione del lavoro da parte del facilitatore. Abbiamo visto come queste modalità siano considerate utili per tenere sotto controllo le tensioni. Se però tra i partecipanti al gruppo passa l'idea che la tensione è negativa, ci sarà la tendenza ad evitarla. Dato che spesso proprio il confronto di opinioni personali dà adito a situazioni di possibile conflitto, il tentativo di eliminarlo coinciderà con una ricerca di consensi che, per la loro matrice, sconfinano nel conformismo.
Quindi un basso grado di spontaneità in un gruppo è il risultato del sovrapporsi di più variabili, quali la paura del giudizio degli altri, la paura del gruppo, la paura delle tensioni, la presenza di conformismo.
La minor partecipazione in un gruppo è il frutto di come le convinzioni, i pregiudizi, le attese del conduttore si sono incontrate e «sposate» con quelle dei partecipanti, determinando delle vere e proprie disfunzioni.
Di fronte a situazioni disfunzionali di riunione, quali quelle sopra citate, il conduttore e il partecipante (piuttosto che attribuire la disfunzione il primo al gruppo, il secondo al capo), devono interrogarsi su come ciascuno stia contribuendo personalmente a tale disfunzione.
^ È bene ricordare che la partecipazione di persone adulte e mature non è di per sé un fattore cha assicura automaticamente una vita di gruppo matura, e quindi delle riunioni produttive.
In effetti un gruppo e, tanto più, i singoli incontri, non sono la somma dei singoli individui, ma un insieme nuovo, frutto e prodotto delle relazioni esistenti. Dato quindi che la maturità individuale non coincide con la maturità del gruppo, va di per sé che una riunione rappresenti, con le sue difficoltà, le sue regole, le sue risorse, la sua dinamicità, uno «spaccato» della vita del gruppo.
Spesso la semplice partecipazione ad un incontro può permettere ad un attento «osservatore» di formulare delle ipotesi sul funzionamento di quel gruppo, evidenziandone alcune regole ridondanti.
La partecipazione cresce allora insieme al grado di evoluzione del gruppo: c'è una stretta correlazione tra la maturità del gruppo e il livello, l'intensità e la fecondità degli scambi tra gli individui.
Una buona partecipazione assicura la cooperazione che è una condizione necessaria per il dinamismo del gruppo.

1985-8-53

CHE COSA FAVORISCE UNA BUONA PARTECIPAZIONE IN UN INCONTRO

Dopo aver preso in esame le due variabili: facilitatore/partecipante, che sono di fondamentale importanza per una riflessione sullo svolgimento e funzionamento di una riunione, riteniamo opportuno indicare altri parametri aggiuntivi, con l'intento di dare un quadro più completo, anche se più complesso, del problema.
Un'analisi attenta della storia dei gruppi ha permesso di individuare alcuni fattori ricorrenti che influenzano il grado di partecipazione degli esseri umani. Prendiamo in esame quegli aspetti che riteniamo più pertinenti, in quanto aventi una stretta relazione, con la conduzione delle riunioni.

Il numero delle persone

Un basso numero di partecipanti offre la possibilità di instaurare relazioni intime, intendendo per intimo uno scambio affettivo, interpersonale, che pone in secondo piano i ruoli, i compiti e le funzioni di ciascuno.
In questa categoria sono compresi i gruppi con un numero di persone intorno alla decina. Al di sopra di tale cifra si verifica la formazione di sottogruppi. Se tale evento nella storia di un gruppo può essere considerato un fatto normale ed in alcuni casi auspicabile, non si può dire altrettanto in una riunione dove il costituirsi di sottogruppi può diventare un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi per cui l'incontro è stato indetto, con dispersione delle energie.
Ciò può essere evitato o in qualche modo superato, qualora il facilitatore utilizzi la formazione dei sottogruppi in modo appropriato, e cioè canalizzando le diverse proposte all'interno di un progetto «unico». In questo caso le letture divergenti del problema, del programma, ecc. diventano spunto per approfondire ed inquadrare quanto discusso.
Dovendo sintetizzare il tipo di intervento del facilitatore, potremo dire che lavorerà per effettuare una «ridefinizione in positivo», intendendo con ciò l'individuazione costante di elementi ed apporti costruttivi presenti nei contributi dei sottogruppi.
Qualora all'interno di una riunione il conduttore verificasse l'impossibilità di riportare in un lavoro comune quanto espresso dai presenti, prima di procedere in ulteriori tentativi dovrà domandarsi se i partecipanti costituiscono veramente un gruppo. Infatti la formazione di sottogruppi stabili nel tempo, tramutano il gruppo in pseudo-gruppo (falso gruppo). Lo pseudo-gruppo è costituito da sottogruppi o fazioni che si sentono portatori di una idea, di una opinione, di una verità, ecc. Spesso può essere l'idea di un leader, che può anche essere esterno al gruppo. In questo caso il gruppo non è più il mezzo per risolvere insieme un problema; l'obiettivo, anche se non dichiarato, è «umiliare» e vincere simbolicamente la fazione portatrice di ordini opposti.
Tutto ciò può concretizzarsi sia nel far prevalere la propria opinione prestabilita, che nel paralizzare l'attività del gruppo, irrigidendo e cristallizzando le posizioni, così da non poter dare alcun seguito operativo alle discussioni. Basta che anche una minoranza attiva costituisca una sorta di «bolla d'aria» nel gruppo, facendo blocco attorno alle opinioni precostituite (cioè agli ordini di cui sono portatori), perché scivoli facilmente in una situazione di pseudo-gruppo.
Nel caso della «bolla d'aria» nella riunione, non si verificherà la battaglia fra fazione opposte, ma bensì la formazione di un sottogruppo unico in mezzo a gente che non ha opinioni precostituite. Per il facilitatore si tratterà di lavorare al fine di ottenere, solo, la chiarificazione dell'opinione della fazione.
Ci sono alcune caratteristiche che rendono più facile individuare quando in una riunione si è creata una situazione di pseudogruppo:
- se, precedentemente all'incontro, le persone si sono riunite con il fine di concordare una linea comune;
- se, una volta che uno del sottogruppo si è espresso, gli altri appoggiano indiscriminatamente quando detto;
- se gli interventi dei rappresentanti dei sottogruppi utilizzano il termine «noi» contrapposto a «voi»;
- se vengono ribattuti gli argomenti solo perché espressi dai componenti dell'altra fazione.
Qualora il facilitatore, trovandosi in difficoltà, abbia identificato la presenza contemporanea di due o più delle caratteristiche sopra elencate, conviene:
- esprimere il pieno rispetto e la pari dignità per le varie soluzioni proposte dalle diverse fazioni, indipendentemente dalla loro consistenza numerica;
- ammettere la loro diversità;
- catalogare le diverse soluzioni in modo sistematico, in maniera da far emergere con più chiarezza le aree di consenso e di dissenso. Questo porta anche ad una valorizzazione delle aree di consenso e alla riduzione del dissenso. È preferibile fare ciò in collaborazione con almeno un esponente di ciascuna fazione;
- se vuole facilitare il gruppo in questa situazione specifica non dovrà esprimere mai opinioni proprie o simpatizzare con una delle due fazioni, anche se dovesse farne parte.

Le condizioni materiali

Anche se le condizioni materiali possono sembrare una variabile di secondaria importanza rispetto alle componenti psicologiche, non debbono essere sottovalutate al fine di garantire una buona partecipazione.
La preparazione della riunione, l'am, biente, la durata, la disposizione spaziale, sono alcune delle condizioni materiali che un conduttore non può dimenticare.
^ La preparazione della riunione. Fare una corretta convocazione implica informare le persone con un certo margine di tempo del luogo, dell'orario e del tema della riunione.
È auspicabile che i partecipanti possano entrare in visione dell'ordine del giorno con un certo anticipo, in modo che si arrivi all'incontro con un'idea di quello che si andrà a discutere e per il quale si è chiamati a decidere. Questa accortezza permette di ridurre i tempi della fase iniziale della riunione, lasciando più spazio alle fasi del dibattito e del confronto.
^ L'ambiente. Un'ambiente confortevole, con il materiale idoneo (sedie, carta, penne, lavagna, ecc.) favorisce l'interazione dei componenti.
^ La disposizione spaziale. Potrebbe essere una diretta conseguenza dell'ambiente prescelto per l'incontro. In realtà può essere soggetta al tipo di incontro e allo stile del conduttore.
Qualora si voglia potenziare l'aspetto comunicativo del gruppo e favorire gli scambi interpersonali, sarà più idoneo utilizzare una struttura circolare. Viceversa, se l'incontro durerà poco o l'obiettivo è un mero passaggio d'informazioni, senza che questo debba dare adito a discussioni, anche la disposizione a T risulterà efficace.
^ La durata. È un aspetto molto importante. Le persone dovrebbero iniziare l'incontro sapendo quale sarà la sua durata, e qualora superi l'ora e mezza, essere a conoscenza delle eventuali pause.
Questo dovrebbe evitare lo spiacevole inconveniente delle persone che si alzano per andare a fumare una sigaretta o che lasciano l'incontro pensando, che quest'ultimo, durerà chissà ancora per quanto.
Ai fini della produttività, va tenuto presente che è difficile che un gruppo sia in grado di lavorare in modo efficace dopo un periodo superiore alle tre ore di riunione. È necessario evitare quegli incontri «fiume» che spesso lasciano le persone con un vissuto di improduttività.

Il grado di maturità del gruppo

Come abbiamo detto, la partecipazione è in correlazione anche con il grado di maturità del gruppo. Credo che il concetto di maturità sia leggibile all'interno (cf NPG 85/2, p. 67 e NPG 85/3, p. 40) del ciclo evolutivo del gruppo.
Nell'analisi delle due prime fasi si è evidenziato come i rapporti tra i componenti siano incentrati sulle regole dell'«osservare», «cercare di capire», «cercare di conoscere», «non scoprirsi più di quello che gli altri lo consentono o fanno». In altre parole, i rapporti sono formali, esteriori, funzionali, non coinvolgenti.
Si può parlare di reale partecipazione all'inizio della terza fase: risolti i problemi di conflitto relazionale, quelli di una leadership responsabilizzante e democratica, raggiunta una buona rete di comunicazione e un minimo di organizzazione interna funzionale, il gruppo procede verso la realizzazione di un suo progetto e verso un suo consolidamento (cf NPG 85/4, p. 51).
La conduzione di riunioni nella prima parte della formazione di un gruppo dovrà conciliare uno stile discendente per quanto concerne il passaggio delle informazioni, l'individuazione degli obiettivi del gruppo, con uno stile ascendente per individuare motivazioni, bisogni, attese dei singoli partecipanti.

La qualità della conduzione

Indichiamo delle qualità che chiunque decida di condurre incontri deve cercare di potenziare o di acquisire. Esse costituiscono la quarta variabile dalle riunioni.
^ È importante anzitutto che vigili su quello che «sta avvenendo», sia a livello socio-affettivo che emozionale nel gruppo. Sarebbe auspicabile la percezione e la diagnosi interna dei fenomeni psicologici che si verificano all'interno della riunione nel «qui ed ora».
^ Il conduttore facilita il lavoro del gruppo verso gli obiettivi propri della riunione; a tal fine è necessario non perdere d'occhio:
- gli obiettivi specifici dell'incontro;
- la progressione affettiva del gruppo;
- la tappa del ciclo vitale che si sta attraversando;
- la durata della riunione;
- la disposizione spaziale;
- l'opportunità di un suo intervento, sempre tenendo conto degli obiettivi.
^ Il facilitatore è consapevole dei propri atteggiamenti: il «conosci te stesso» è per lui un'esigenza professionale. Non saper valutare il proprio ruolo, atteggiamento, azione, è fonte di forti perturbazioni per il gruppo.
^ Il facilitatore fa in modo da mantenere un alto livello di patecipazione. Nei piccoli gruppi favorisce l'interazione; nei meeting e nelle conferenze mantiene l'attenzione attiva e favorisce l'assimilazione e la comprensione.
^ Il facilitare è abile, infine, nel cambiare ruolo al momento opportuno. Una riunione di informazione discendente è diversa per stile di conduzione da una a carattere ascendente. La confusione dei ruoli, come la rigidità all'interno di un ruolo unico sono una delle fonti di sterilità nelle riunioni.