Esercizi per abilitare il gruppo e elaborare valori, utopia, progetto e strategie per intervenire nel sociale /2

Inserito in NPG annata 1985.

 

(NPG 1985-06-73)


Continua in questo articolo la presentazione degli esercizi per abilitare il gruppo ed intervenire verso «l'esterno».
La prima parte, pubblicata nel numero precedente (a cui rimandiamo per un inquadramento teorico e metodologico) riguardava il modo per far emergere, dal vissuto del gruppo, valori ideali e utopie, e per aiutare ad un'elaborazione di un progetto di intervento nella realtà esterna.
Si introduceva anche, da un punto di vista teorico, l'argomento relativo alla individuazione ed elaborazione di strategie per il cambiamento sociale, che continua ora con la presentazione di alcuni strumenti. Resta, per l'ultimo articolo, la parte dedicata alle tattiche di azione concreta.

STRUMENTI DI ANALISI STRATEGICA

112. Studio di casi
Obiettivo. Impratichirsi nell'analisi di situazioni e iniziative di intervento; analizzare e valutare strategie e teorie sperimentate nel passato.
Materiale. Libri, registrazioni d'archivio, ecc.
Tempo. Probabilmente diverse ore.
Procedimento. Raccogliete esempi chiari e ragionevolmente brevi di una campagna compiuta o in corso. Indagate sul caso e sull'ambiente storico e sociale, sulla base delle sei aree seguenti.
1. Contesto. Quali erano le condizioni politiche e sociali prima dell'intervento? Che cosa era in gioco? I partecipanti avevano già esperienza di tecniche di protesta e di azione diretta?
2. Preparazione. L'azione si è svolta spontaneamente, o se c'è stata una preparazione, in che termini si è verificata?
3. Organizzazione. Era presente una leadership e un'organizzazione centralizzata? Queste sono emerse nel corso dell'iniziativa o c'erano già in precedenza? Ha funzionato? La strategia è stata progettata o improvvisata? Come è avvenuta la comunicazione? Quali sono state le relazioni dei leaders con gli avversari e i loro sostenitori?
4. Azione. Quali tattiche sono state usate dagli organizzatori? La strategia, se c'era, è stata valutata? Dove si è trattato di semplici espedienti e dove di ragioni di principio? Quali sono state le tattiche più popolari o meno e perché? Quali tattiche hanno avuto più successo e quali di meno e perché?
5. Reazione. Come si è organizzata l'opposizione: coordinata, disunita, o alleata? Quale immagine si sono fatta coloro che hanno condotto l'azione? Quali sono state le tattiche di repressione; quali sono state impiegate maggiormente e quali di meno? Ci sono state diserzioni o ammutinamenti? Si è fatto della repressione un modello?
6. Conseguenze. Quale è stato il risultato concreto della lotta all'interno dell'ambiente? E il risultato rispetto ai fini della campagna? Si è rafforzata l'organizzazione di coloro che sostenevano l'iniziativa? Quali sono le lezioni apprese da entrambe le «forze in gioco»? La gente è stata coinvolta nella lotta? Come? In seguito a quell'iniziativa, si sono formati altri gruppi? Il «caso» può essere preso in considerazione per una discussione e una possibile pubblicazione. Il lavoro di ricerca e quello di trascrizione può essere suddiviso tra i membri del gruppo, usando magari gli stessi titoli riportati sopra. la fase finale delle discussioni dovrebbe prendere in esame quei suggerimenti che il caso studiato può offrire nella situazione attuale.
Osservazioni. È molto importante essere in grado di inserire le nostre azioni in un contesto storico, aperto al mondo intero. Se il caso da esaminare è ben scelto, i risultati - particolarmente la strategia e le conseguenze - possono essere molto significativi nello sviluppo di una strategia per il presente. Sebbene le vicende non si ripetano e nessuno possa trarre troppe conclusioni da ciò che è accaduto in precedenza, vale certamente la pena prendere atto e prestare attenzione alle lezioni della storia.

113. Tachimetro sociale
Obiettivo. Facilitare i gruppi di ogni dimensione nel determinare le forze che nella comunità sono rilevanti per una campagna; riprodurre graficamente il diagramma delle opinioni; dare una pista di lavoro per l'analisi delle forze in gioco in una comunità e per la pianificazione di una strategia.
Materiale. Cartelloni, pennarelli, nastro adesivo o puntine.
Tempo. 20-30 minuti.
Procedimento. Questo strumento è usato di solito in relazione ad una campagna specifica. Dopo aver spiegato l'esercizio, una persona disegna - seguendo i suggerimenti del gruppo - un tachimetro sociale che rappresenta la comunità prima dell'iniziativa.

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Gli indicatori del tachimetro sono etichettati come nel diagramma con comportamenti che vanno dal molto ostile al neutrale e al molto amichevole. Ogni gruppo menzionato viene sistemato sotto l'indicatore più adeguato.
Viene poi disegnato un altro tachimetro, che mostra i cambiamenti minimi di comportamento che devono verificarsi perché la campagna abbia un buon esito.
Nella maggior parte dei casi l'intera comunità sarà coinvolta nella campagna: chi non è d'accordo diventerà meno sfavorevole o neutrale, chi è neutrale diventerà favorevole e chi è già favorevole o simpatizzante sarà attivamente coinvolto nella discussione. Il gruppo può allora individuare le implicazioni di questo schema per la strategia e le tattiche di una iniziativa concreta.
Osservazioni. Questo esercizio può essere esteso prendendo in esame ogni comportamento e individuando le strade possibili per farlo muovere in senso orario. Da notare che questo strumento presuppone una visione particolare della società, dei gruppi sociali e dell'opinione pubblica; e presuppone che ogni gruppo di rilievo diventi meno ostile se l'azione sta per avere successo.
Qualcuno potrebbe obiettare che in alcuni casi i gruppi sfavorevoli ed ostili possano diventare più ostili, cosicchè la situazione viene a polarizzarsi e le proposte dell'iniziativa vengono discreditate dalla loro ostilità e furia.
C'è da aggiungere che questo esercizio mette in luce i diversi atteggiamenti dei vari gruppi e non la loro forza. Alcuni potrebbero essere così ostili ma piccoli che può esser meglio ignorarli; altri così determinanti per il successo della campagna da dover essere sollecitati a partecipare.
L'esercizio permette ai gruppi di prender atto della relativa importanza dei vari elementi di una situazione e fornisce a ciascuno, particolarmente a coloro che sono incapaci di lavorare a livello astratto sul sociale, un buon modo per visualizzare i compiti di una campagna.

114. La ragnatela
Obiettivo. Rendere un gruppo di 10-12 persone in grado di enucleare le cause alla radice di un fenomeno specifico; isolare, collegare ed illustrare le dinamiche relative al fenomeno.
Materiale. Cartellone grande, pennarelli di diversi colori, nastro adesivo o puntine da disegno.
Procedimento. Il numero ideale di componenti per un gruppo che deve realizzare un cartellone è di 10-12 persone; se ce ne fossero di più è meglio suddividerle. Scrivere l'argomento in questione il più concisamente possibile al centro del cartellone e circoscriverlo con un cerchio. Questo problema centrale deve essere molto concreto; se è troppo vago ci sarà confusione e l'esercizio non risulterà efficace.
I membri del gruppo suggeriscono quelle che, secondo loro, sono le cause dirette del problema, che vengono annotate -sempre in poche parole - attorno al problema centrale fino a formare una sorta di anello, tutte racchiuse in cerchi come palloncini e collegate al centro con delle linee.
Non è il caso di perdere tempo a discutere ogni suggerimento: se la maggior parte dei presenti è d'accordo su una causa diretta, la si riporti subito sul cartellone.
Le cause dirette dovrebbero essere realizzate in circa 5-10 minuti e non oltre. Una volta identificate le cause principali (4-5 al massimo!) i partecipanti possono concentrarsi su quelli che credono i motivi di ogni causa diretta. È meglio essere sistematici, facendo il giro dei cerchi interni a uno a uno e sviluppando completamente un argomento prima di passare ad un altro.
Quando le cause dell'anello interno sono state tutte elencate, possono essere aggiunte nuove cause, un secondo, terzo e quarto livello di cause. Alcuni motivi verranno collegati ad altri; alcuni collegamenti potranno essere indicati con una linea tratteggiata. Alla fine apparirà come una rete o ragnatela.
Un'alternativa potrebbe essere quella di mettere al centro del cartellone le conseguenze del problema anziché le cause. Mai però cause e conseguenze insieme. Il cartellone deve essere una rete di cause o una rete di conseguenze. Se più di un gruppo contemporaneamente ha fatto un cartellone, al termine i lavori potranno essere confrontati.
Osservazioni. Questo esercizio è utile per evidenziare la relazione tra le forze con le quali una campagna ha a che fare. Il successo di una strategia può dipendere dalla chiarezza della illustrazione sul cartellone. Un cartellone tipo «ragnatela», incentrato sulle conseguenze di una situazione, può rivelare alleanze e contrasti in posizioni inattese.
Non è da sottovalutare il lavoro necessario per realizzare la «ragnatela». Ciascuno può partecipare alla sua stesura, soprattutto se il cartellone invece di essere appeso viene messo su un tavolo grande o per terra con i partecipanti intorno.
In termini di dinamica di gruppo, il processo di realizzazione può rivelarsi utile quasi come il cartellone finale.
E molto importante che solo le cause dirette (o le conseguenze) siano incluse nell'anello centrale. Se qualcuno all'inizio del lavoro proponesse una motivazione oscura o astratta, bisogna assicurarlo che sarà inserita nel disegno più avanti.

STRUMENTI DI ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA

115. Analisi del campo di forze
Obiettivo. Suggerire una tecnica per l'elaborazione di una strategia, in gruppi di 415 persone; dimostrare il valore del «catalogare» con cura nello sviluppo di una strategia.
Materiale. Almeno 12 fogli grandi di carta per ogni gruppo, pennarelli.
Tempo. Almeno 1,30 - 3 ore, possibilmente di più.

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Procedimento.
1. Identificare il problema e/o il cambiamento che si desidera. Deve essere qualcosa per cui il gruppo si impegna, qualcosa di specifico: una cosa e solo quella; qualcosa di chiaro, in modo che ciascuno nel gruppo sappia a cosa si sta lavorando; qualcosa di verificabile, da poter dire quando la si è raggiunta; qualcosa di realistico, cosicché il gruppo sappia che la si può raggiungere.
2. Raccogliere sotto otto categorie (o di più se è il caso) tutti gli elementi della situazione. Un breve Brainstorm (n. 15) potrebbe essere ún valido aiuto. Ogni categoria dovrebbe avere il proprio foglio di carta, e gli elementi elencati dovrebbero essere elencati a sinistra del foglio. Le categorie sono: 1. Individui; 2. Gruppi; 3. Atteggiamenti e valori; 4. Tradizioni e pressione sociale; 5. Energie e debolezze personali; 6. Comunicazioni ed informazioni; 7. Tempo, danaro e geografia; 8. Altri elementi.
3. A fianco degli elementi su ogni foglio, tracciare due colonne alle quali si darà il titolo di «per il cambiamento», «contro il cambiamento».
Dare un voto a ogni elemento «pro» e «contro»: 1: quasi di nessuna importanza; 2: di poca importanza; 3: media importanza; 4: abbastanza importante; 5: molto importante.
A pagina 78 si può trovare un esempio.
4. Disegnare un altro cartellone sul quale tutti gli elementi classificati 3 o più si siano catalogati. Se gli elementi sono di fatto opposti tra loro, li si riporta sul foglio. Un esempio di questo è fornito dallo schema.
5. Scegliere due degli argomenti contrari al cambiamento e attraverso un Brainstorm cercare di eliminare, deviare o neutralizzare la forza di quell'elemento.
6. Scegliere almeno due degli argomenti a favore del cambiamento e con diversi giri di Brainstorm, aumentare l'efficacia dell'elemento, per esempio aggiungendo sostegni e risorse, intensificando l'azione, l'attività o introducendo nuove alleanze.
7. Per entrambi i paragrafi 5 e 6 sottolineare gli stadi dell'azione più promettenti e realistici.
8. Elencare le azioni sottolineate e per ciascuna ricercare gli individui, i gruppi e le altre risorse disponibili, secondo voi, per condurre a termine l'azione.
9. Unificare le azioni e le risorse in un unico piano. Eliminare le voci che non c'entrano molto e se è necessario aggiungere nuovi interventi e risorse; progettare una sequenza di azioni tenendo conto del tempo, delle risorse e delle priorità; decidere infine chi lo può fare (distribuzione degli incarichi).
Quando ciò sarà fatto, è il momento di applicare le fasi 10-11 e 12: attuare il piano, valutare l'azione, consolidare gli scopi raggiunti cosicché la situazione non torni indietro alla posizione iniziale.
Osservazioni. La cosa più sorprendente di questo esercizio è il numero degli elementi che tira fuori e il numero delle azioni possibili per ogni fase.
L'uso del Brainstorm deve essere rapido e sostenuto, diversamente alla fine potrebbe ritrovarsi con centinaia di elementi nella fase 2 o di azioni nelle fasi 5 e 6. La classificazione (fase 3) dovrebbe essere oltretutto rapida; solo pochi secondi per ogni classificazione.
Le fasi dal 4 all'8 sono le più importanti; se state preparando una campagna che durerà anni, potrebbe essere necessario un intero fine settimana per dedicarvi un'adeguata attenzione.
I piani possono essere modificati nel momento in cui l'azione procede, ma una buona strategia di partenza può fornire una struttura per tali modifiche e può aiutare ad assicurare che i cambiamenti siano quelli giusti alla luce del quadro completo della strategia della campagna.

116. Analisi del campo di forza (versione breve)
Obiettivo. Analizzare le forze in gioco in una campagna in gruppi di 6-8 persone; abilitare a mettere in ordine le cose più importanti.
Materiale. Cartellone, pennelli, nastro adesivo o puntine.
Tempo. Circa un'ora e mezza.
Procedimento. Si scrive un obiettivo chiaramente definito in alto sul cartellone. Si usa il lato destro per scrivere l'obiettivo e il sinistro per il contrario. Si disegna una linea verticale al centro del foglio. Sul lato sinistro si mettono le forze positive, cioè quelle in funzione dell'obiettivo indicato con una freccia orientata verso destra. Sul lato destro le forze negative con una freccia orientata verso sinistra. L'equilibrio di tali forze spiega perché lo status quo - rappresentato dalla linea verticale - è proprio in quel punto. Aumentando le forze di sinistra, o indebolendo le forze di destra, la linea verrebbe spinta verso l'obiettivo. Si potrebbe usare frecce più spesse o di colore diverso per evidenziare il diverso potenziale delle forze in campo.
È chiaro da questo schema che ci sono tre tipi di azioni: indebolire le forze contrarie al cambiamento; rafforzare quelle favorevoli al cambiamento; intraprendere un'azione che tenga conto di entrambe. Le azioni possibili in ciascuna di queste categorie dovrebbero essere catalogate separa-temente, usando il Brainstorm.
Le azioni possono essere considerate alla luce di queste domande: Cosa puoi fare al tuo posto? Quali forze sono le più deboli e quali le più forti? Cosa fanno gli altri? In quale punto le forze positive e negative possono essere affrontate nello stesso tempo?
Osservazioni. Questo strumento è utile come introduzione alla pianificazione di una strategia. Raffigura lo status quo in termini di forze negative, così che invece di accettare la situazione di partenza come realtà che non può cambiare né si può spiegare, la si vedrà come un equilibrio dinamico. Facendo poi attenzione alle forze positive in gioco ci si rende conto di non
essere soli nel condurre l'eventuale campagna.

117. Strategia narrativa
Obiettivo. Sviluppare un «pensiero strategico» a lungo termine; collegare le speranze future con la situazione presente; far emergere ipotesi per dare consistenza agli ideali; stimolare la discussione sulla strategia.
Materiale. Matita e carta per ognuno. Tempo. Circa un'ora e mezza.
Procedimento. Ci si accorda su una meta desiderata da tutti i partecipanti. Poi ciascuno ha 30 minuti per immaginare se stesso nel futuro, dopo che la meta è stata raggiunta, e per guardare indietro, a cosa è accaduto. Usando qualunque forma appropriata di scrittura - lettera ad un amico, diario, intervista in TV - ciascuno descrive, anno per anno, come ha raggiunto la meta. Dopo 30 minuti i partecipanti si riuniscono in gruppi di 4 componenti per leggere agli altri ciò che hanno scritto, paragonare i diversi elaborati e, se è possibile, preparare un racconto collettivo. Per questo si danno altri 30 minuti di tempo. Se energie e tempo lo permettono, ciascun gruppo può leggere la sua versione davanti a tutti e i racconti possono essere appesi al muro, come in una galleria.
Osservazioni. La strategia è il «ponte» tra il presente ed il futuro che desideriamo. Di solito si guarda questo «ponte» da un solo lato, il presente, perché naturalmente è questo l'unico modo per poterlo attraversare! Invece questo esercizio usa l'immaginazione per osservare il «ponte» dall'altro lato. Sarebbe bene, per prima cosa, buttare giù su un foglio le idee piuttosto che dirle a voce, poiché per alcuni è molto più facile scrivere cose immaginarie che parlarne. L'esercizio non intende produrre una strategia vera e propria ma abilitare ad un «pensiero strategico» a lungo termine e rilevare anche ipotesi per il cambiamento. Le idee che emergono con questo procedimento possono, naturalmente, essere inserite, in seguito, in una pianificazione strategica.


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118. Sfera di cristallo
Obiettivo. Aiutare i gruppi a vedere collegamenti tra sogno di una società futura e situazione presente; mettere in relazione ideali personali e visioni collettive.
Materiale. Penna e foglio a ciascun partecipante.
Tempo. Un'ora e mezza.
Procedimento. Ciascuno scrive individualmente le proprie previsioni su come il mondo / la nazione / la comunità / l'istituzione potranno apparire tra 10 anni, se perdureranno le tendenze attuali. Le previsioni vengono ora confrontate in un piccolo gruppo. Poi, di nuovo individualmente, ciascuno elabora una descrizione di quello che potrebbe, similmente, accadere tra 10 anni se si realizzassero con successo alcune trasformazioni positive. Siate molto ottimisti, ma non irreali. Il tutto viene discusso nei piccoli gruppi, come prima. Di nuovo individualmente ogni persona descrive uno scenario di eventi che conducono a quel futuro. Che cosa ha provocato i cambiamenti? Occorre essere più specifici possibile e rendere il tutto credibile. Anche questo viene discusso nel piccolo gruppo. Di nuovo individualmente ciascuno considera il ruolo giocato dai gruppi o dalle organizzazioni coinvolte. Che cosa hanno fatto nel primo anno, che cosa nel secondo...?
Una variante potrebbe essere quella di svolgere il lavoro individualmente, per poi comunicarlo nel piccolo gruppo; oppure lavorare i piccoli gruppi e confrontare l'elaborato tutti insieme.
Osservazioni. Questo esercizio mette in relazione i punti di vista personali con quelli di gruppo relativi ad un avvenire possibile e desiderato, e ai mezzi per raggiungerlo. Questa attenzione alla dimensione personale è molto importante nella riflessione strategica; dopo tutto sono le persone che devono eseguire i piani.

119. Strategie parallele
Obiettivo. Confrontare strategie alternative in gruppi di 6/16 persone.
Materiale. 2 cartelloni, pennarelli. Tempo. Un'ora e mezza.
Procedimento. Si dividono i partecipanti in due gruppi più o meno uguali, lasciando che le persone si scelgano liberamente. Un gruppo è «tradizionalista», l'altro «progressista». Non si cerchi di definire i termini; si lasci che i partecipanti li usino a loro giudizio. Sia i primi che i secondi vogliono raggiungere un obiettivo concordato, entro un limite di tempo. I due gruppi scrivono separatamente un resoconto o un diario sul modo in cui hanno raggiunto l'obiettivo durante un certo periodo di tempo. Come nell'esercizio Strategia narrativa (n. 117) l'elaborato è scritto guardando all'indietro, dal futuro al presente. Il tutto dovrebbe occupare 45 minuti. Quindi i due gruppi si riuniscono e confrontano i due racconti.
Si discute e, se opportuno, si cerca di mettere insieme alcune conclusioni.
Osservazioni. Questo esercizio mette in evidenza le differenze e i punti in comune nel modo di procedere dei cosidetti tradizionalisti e progressisti. Non sono così lontani come essi possono pensare! La distinzione tra loro non si riferisce solamente ai tipi di tattiche utilizzate, ma anche ai vari modelli di analisi: tipicamente tradizionalista è vedere i problemi della società come imperfezioni isolate e sfortunate; tipicamente progressista è vedere i problemi collegati, quali inevitabili manifestazioni di sistemi ingiusti.

120. Brainstorm in serie
Obiettivo. Suddividere un'intuizione in piccoli progetti fattibili, a gruppi di 3-20 persone.
Materiale. Almeno 4 cartelloni, pennarelli, nastro adesivo o puntine.
Tempo. 45 minuti.
Procedimento. Con il procedimento del Brainstorm (n. 15) si elencano una serie di mete positive, aventi come fine una «nuova» società. Poi si sceglie velocemente, delle mete elencate, preferibilmente quella che più coinvolge gli interessi del gruppo. Con un nuovo Brainstorm si elencano i modi possibili per raggiungere quella meta. Dalla lista si sceglie poi rapidamente un'altra voce ritenuta particolarmente importante o interessante. Di nuovo un Brainstorm per rendere effettiva la proposta e avere suggerimenti pratici per trasformarla in realtà.
Questo ciclo di Brainstorm (dire le cose più immediate / ascoltare / scegliere) si può ripetere 3/5 volte fino all'elaborazione di un progetto realizzabile.
Osservazioni. Scegliere da un elenco una voce come argomento per un brainstorm può rivelarsi problematico se si impiega molto tempo.
In questa situazione i partecipanti devono essere incoraggiati a rischiare in modo che l'esercizio possa procedere. È facile lasciarsi prendere dalla mostruosità delle idee astratte in cui ci disperdiamo senza concludere nulla. Questo esercizio è il miglior modo di «stare con i piedi per terra» e nello stesso tempo, «guardare il cielo».

LA STRATEGIA ALLA PROVA

L'unico modo serio per verificare una strategia è attuarla e poi valutarne i risultati. Le simulazioni, tuttavia, possono fornire l'opportunità di considerare le risposte più probabili su diversi aspetti di una strategia e modificarla in base ad esse, prima di renderla effettiva.
Le simulazioni possono essere suddivise in quattro tipi principali.
Il gioco d'azzardo è il più antico assortimento di simulazioni; il gioco cinese della guerra Wei-hai si pensa abbia 5000 anni. Scacchi e Monopoli sono due varietà molto recenti di gioco.
La simulazione matematica prevede le probabilità matematiche degli eventi, spesso con l'uso di computers.
Il gioco dei ruoli consiste nel ritrarre se stessi o qualcun altro il più realisticamente possibile in una situazione immaginaria di relazioni faccia a faccia. Questa è la tecnica che i gruppi usano più frequentemente in una progettazione tattica (cf. il prossimo articolo sulla rivista).
I giochi di popolazione sono una forma complessa di gioco dei ruoli in cui individui o gruppi molto piccoli rappresentano un vasto raggruppamento di popolazione; un gioco di popolazione relativo all'Irlanda del Nord, per esempio, coinvolgerebbe otto o dieci gruppi.
Una versione limitata di gioco di popolazione, come quella presentata in questo libro, è di solito usata per mettere alla prova una strategia.
Coloro che accusano le simulazioni di essere «artificiali» non hanno ben capito che il loro scopo non è rappresentare tutta la realtà, ma solo gli elementi più importanti nella situazione in esame.
Le simulazioni non sono così complicate come la realtà e non devono esserlo; è più facile apprendere una strategia se si opera con un numero limitato di incognite.
Partecipare ad una simulazione non è come prender parte ad un'azione. Allo stesso modo, in una simulazione non è necessario pensare da cima a fondo a tutte le azioni possibili. Una volta che «ci si è immedesimati» nel ruolo, sarà la dinamica della situazione a far nascere le risposte. Chi è nuovo al gioco dei ruoli e alle simulazioni è spesso stupito dalla facilità con cui si entra nel ruolo di qualcun altro, una volta che, vinta l'iniziale resistenza, ci si immerge nell'azione. Nelle simulazioni non è la realtà della situazione che fa apparire vive le cose e reale l'esperienza di apprendimento, ma il senso del progresso, la tensione e la pressione, la familiarità con lo scenario.
In una buona simulazione i partecipanti possono imparare a decidere «sotto pressione» gli effetti di tattiche e le risposte relative a come lavorare in gruppo, le dinamiche di un conflitto, come lavorare con informazioni inadeguate, e come l'impeto di un momento influenzi decisioni e ruoli.
Le simulazioni sono ideali per fare esperienza poiché sono più interessanti ed eccitanti di qualsiasi altra forma di apprendimento: ci sono meno soluzioni preconcette ai problemi, è rimossa l'usuale polarizzazione esperto/non esperto, può verificarsi un apprendimento a diversi livelli, si ha una crescente consapevolezza dei ruoli possibili, infine la simulazione si svolge all'interno di una struttura dinamica.
Due di questi vantaggi vanno sottolineati. Primo, le simulazioni sono divertenti. Si è tentati di pensare che politica e azioni strategiche siano compiti talmente importanti da non lasciar spazio al divertimento e allo scherzo. Non è vero. Si è inoltre portati a pensare, reminiscenza dai tempi della scuola, che dove ci si diverte non ci sia proprio niente da imparare.
Di nuovo, non è vero. La realtà simulata come un gioco è il processo naturale di apprendimento in tutto il mondo animale, utilizzato anche dai bambini.
Il secondo vantaggio da sottolineare è che in una simulazione ciascuno impara secondo le sue capacità. Non è né troppo difficile né troppo semplice per nessuno; ciascuno impara e non ci sono esperti che insegnino. La simulazione insegna tutto ciò che una persona è in grado o desidera apprendere da essa.
Più si esplora Io scenario della simulazione e più si impara. Lo scenario migliore è quello preparato anticipatamente dall'animatore e da alcuni partecipanti ed è scritto in modo che ciascuno, o almeno ogni gruppo, ne abbia una copia. L'esempio di p. 84 dovrebbe dare un'idea di come lo si progetta. Nella preparazione di una simulazione, la prima cosa da tener presente è il numero delle persone disponibili.
Ogni gruppo deve essere composto da cinque persone più un giudice. Se sono possibili solo due gruppi, la simulazione viene chiamata gioco di strategia. Se si possono formare più di due gruppi è decisamente meglio, in modo che siano rappresentati quanti più possibili raggruppamenti e fazioni. Un'altra cosa importante nella simulazione è il tempo che si ha a disposizione. Una buona simulazione può richiedere mezza giornata o anche un giorno intero.

121. Gioco di simulazione
Obiettivo. Creare un clima adatto all'azione e fornire le basi per un «pensiero strategico» in gruppi da 8 a 50 persone; esaminare una o più proposte di strategie; imparare a muoversi in situazioni complesse.
Materiale. Carta e penna per ogni partecipante, cartelloni e pennarelli per ogni gruppo, carta carbone o carta copiativa per ogni gruppo; se c'è, una macchina da scrivere per un gruppo.
Tempo. 2 e mezza - 6 ore.
Procedimento.
1. Lo scenario. L'animatore presenta (per iscritto) in modo realistico un conflitto, fornendo alcuni fatti e dettagli consistenti; lo scritto non deve essere molto lungo, non più di una pagina. Si assegna un ruolo ad ogni gruppo partecipante indicando di che gruppo si tratta, qual è la sua politica generale... Il conflitto deve raggiungere un punto di crisi; il gioco partirà di qui. Deve trattarsi di qualcosa abbastanza vicino all'esperienza dei partecipanti. Ogni gruppo deve essere in possesso di una copia dello scenario e di un elenco dei gruppi e delle regole.
2.1 gruppi. Con due gruppi si può simulare un conflitto polarizzato, ma con un numero maggiore si possono considerare più aspetti della situazione.
Con cinque o sei gruppi si possono ricoprire le più importanti fazioni di un conflitto. Naturalmente ciascuno può scegliere il gruppo a cui partecipare, evitando di formare gruppi con meno di tre persone o più di sette. Una persona per gruppo funge da giudice e osservatore e non può partecipare di fatto alle discussioni e presentazioni del gruppo.
3. Preparazione. Una volta che lo scenario è stato distribuito e discusso brevemente, si formano i gruppi. Si concedano almeno 20 minuti per discutere ed entrare nel proprio ruolo. Si possono distribuire gli scenari, formare i gruppi e decidere i ruoli individuali anche una settimana o due prima di mettere in atto la simulazione, così che i partecipanti si possano preparare con cura.
4. Mosse.
a. Occorrono in genere 15 o 20 minuti per la prima mossa (dopo il tempo di preparazione) e 10 minuti per ogni mossa successiva. I giudici avvertono dello scadere del tempo a 3 minuti dalla fine di ogni mossa. I limiti di tempo vanno osservati attentamente.
b. Ogni gruppo agisce contemporaneamente.
c. Ogni mossa deve essere trascritta in più copie: una per ogni gruppo e per ogni giudice.
d. Le mosse vengono notificate a tutti dai giudici, che raccolgono e ridistribuiscono i fogli. Se tutti i gruppi sono riuniti in un'unica grande stanza, il rappresentante di ogni gruppo legge ad alta voce la mossa. I giudici hanno comunque bisogno di una copia scritta. Ciò rende il gioco più realistico, poiché senza i termini esatti delle mosse alle quali ci si riferisce, ci saranno inevitabili malintesi.
e. Le mosse devono essere realistiche. I giudici decidono in merito al realismo delle mosse quando le raccolgono dai gruppi per ridistribuirli (ciò va fatto velocemente). Nessun gruppo può dichiarare un'azione se non può ragionevolmente pensare di compierla effettivamente (non diluvi, non terremoti ...). La deliberazione dei giudici è inappellabile.
f. Alla fine di ogni mossa i gruppi elaborano un documento scritto, anche quando non si è svolta alcuna azione.
5. Gioco dei ruoli. Qualsiasi gruppo lo può richiedere. Può essere un incontro faccia a faccia tra due o più gruppi, oppure tra rappresentanti di gruppo. Si può dare vita a incontri, dimostrazioni, telefonate, interviste televisive... Il gioco termina quando l'azione messa in scena è stata portata a termine.
Se si tratta di una dimostrazione o di una intervista televisiva, gli altri gruppi possono assistere al gioco dei ruoli; non però ad un incontro privato o ad una telefonata ( per ulteriore informazione sul gioco dei ruoli cf. il prossimo articolo).
6. 1 giudici. Giocano la parte di Dio. Devono essere tanti quanti sono i gruppi. Funzionano come una squadra, nel modo seguente:
a. Decidono del realismo delle mosse (se un gruppo annuncia tra le notizie del giorno una dimostrazione e dice che vi prenderanno parte 15000 persone, i giudici possono ridurre il numero a 3000).
b. Si assicurano che i gruppi si muovano esclusivamente nell'ambito consentito dal loro ruolo (un gruppo che rappresenti la polizia, per esempio, non può stabilire che una dimostrazione diventi violenta, ma può decidere di introdurre degli «agenti provocatori» che conducano ad un arresto di massa).
c. Controllano i tempi e avvertono i gruppi quando mancano 3 minuti alla fine della mossa.
d. Introducono nel gioco elementi esterni, sia azioni impreviste come una pioggia torrenziale nel giorno di un rally, che azioni provocate da gruppi non rappresentati (come la pubblicazione dei risultati di un'inchiesta sull'opinione pubblica o un articolo scandalistico su di un gruppo).
e. Riassumono i punti essenziali di tutte le mosse effettuate. Ciò è facoltativo, ma utile prima della fine di un gioco così complesso.
f. Dirigono i giochi dei ruoli.
g. Decidono la fine del gioco.
I giudici devono conoscersi tra loro e agire in squadra, saper prendere decisioni rapide, specialmente nel giudicare le mosse, conoscere bene lo scenario, essere presenti alla progettazione ed allo svolgimento del gioco.
7. La fine del gioco. È decisa dai giudici quando sono emersi un buon numero di elementi per la discussione, quando sembra che si sia delineato un risultato, o quando le persone sembrano stanche. Nei giochi di strategia è meglio evitare gli intervalli, poiché spezzano la continuità. Ma se una sosta si rivela necessaria, i giudici devono riaprire il gioco con un riassunto. Si possono concedere intervalli per un caffè all'interno dei gruppi. Quando è richiesta una pausa, concedere 15-30 minuti per sfogarsi. In un gioco di simulazione tensioni ed emozioni possono raggiungere livelli elevati. Si può consumare un pasto, ma non trascorrere una notte di sonno prima dell'ultima parte, la valutazione.
8. La valutazione. È molto importante in un gioco di simulazione. Ci si dedichi almeno un'ora. È il momento in cui ci si rende conto delle conseguenze delle proprie strategie in risposta alle forze che agiscono all'interno del gruppo. Ecco un modo possibile per fare una valutazione.
a. Valutare le sensazioni di ogni gruppo durante il gioco, specialmente nei momenti critici. Come si è affrontata la tensione e la frustrazione? Quali sono state le cause di tensione? Nel gruppo si è lavorato bene insieme?
b. Valutare la strategia di ogni gruppo. Quale è stata la strategia e quale l'obiettivo? Sono stati riconosciuti dagli altri gruppi? Quali sono state le tattiche più efficaci? Quali mosse da parte degli altri hanno ostacolato la strategia? In quale momento è aumentato il conflitto? Perchè? Come è stato risolto? Il gruppo ha avuto problemi etici? È bene riportare su di un cartellone lo schema delle strategie per poterle confrontare.
c. Generalizzare la valutazione. Quali intuizioni sono emerse circa la natura del conflitto? E sull'azione condotta? Che forza ha sviluppato realmente ogni gruppo? Qual è la pertinenza di questo esercizio?
d. Valutare il gioco. Ci si è riferiti alle regole del gioco in modo realistico e leale? Come potrebbe essere migliorata la simulazione?
Osservazioni. Momenti critici per il successo dei giochi di simulazione sono gli scenari e la preparazione. Lo scenario deve essere spiegato bene, fornendo un'ambientazione e adeguati dettagli. Se si danno troppi dettagli il gioco risulta confuso e limitante. L'animatore deve spiegare il gioco, lo scenario e le regole, e dare qualche nozione sui giochi di simulazione in generale, sottolineando che se anche le comunicazioni e le decisioni da prendere saranno frammentarie, frettolose e soggette alla pressione creata dalla struttura del gioco, tali pressioni aggiungono una nota di realtà.
In altre parole, alcuni momenti della simulazione che sembrano artificiali, producono pressioni che non sono tali.
Le simulazioni richiedono molta preparazione; un gioco per un gruppo di sei persone, per esempio, potrebbe perfino richiedere un incontro di un'intera giornata con la partecipazione dei giudici e magari di altre persone che li aiutino a formulare lo scenario. È necessario stabilire anticipatamente i criteri di un giudizio delle mosse, suddividere il lavoro tra i giudici, scegliere la sistemazione fisica dei gruppi, procurarsi il materiale, decidere l'orario.
Emerge di frequente, nella valutazione, il malcontento per l'eccessivo autoritarismo dei giudici. L'esperienza dimostra che una certa severità è necessaria perché una simulazione funzioni. L'inconveniente può essere evitato spiegando accuratamente il ruolo dei giudici prima di iniziare il gioco. È successo di sorprendere un gruppo mandare «spie» in altri gruppi, oppure uno o due partecipanti «emigrare» verso altri gruppi, veder circolare messaggi di nascosto tra i gruppi e le coalizioni. Tutto ciò può essere tollerato a condizione che non si esageri.
Se l'obiettivo della simulazione è saperne di più di una situazione, allora non si proclama nessun vincitore. La maggior parte delle simulazioni non sono competizioni con vincitori e vinti.
Un buon gioco di simulazione può essere molto intenso come il gioco dei ruoli. Gli individui possono coinvolgersi molto emozionalmente nel loro ruolo. È quindi importante rilassarsi alla fine. Poiché una valutazione accurata è essenziale, è bene interrompere il gioco quando i partecipanti hanno ancora energie da dedicarvi.

MODELLO DI SIMULAZIONE
La Industria Conciaria (INCO) di Buscate (Mi) e il Gruppo di protezione dell'ambiente (GPA) che si è costituito in paese con la partecipazione di giovani e adulti.
Squadre: Industria Conciaria (INCO), Gruppo di protezione dell'ambiente (GPA); se possibile si possono aggiungere altre squadre: la sezione sindacale della ditta, il Consiglio comunale di Buscate, a maggioranza centrista, la Lega ecologica - che raggruppa esperti e gruppi di appoggio - a Milano.
Scenario. Buscate è un paese di 10.000 abitanti ad una trentina di km da Milano. Situata in una zona con molte industrie tessili ora in crisi e con alcune grandi aziende meccaniche con centinaia di operai in cassa integrazione, vede ruotare la sua economia attorno alla Conceria e ai piccoli artigiani che vi sono collegati. La azienda procede a gonfie vele. Il problema nasce dalla scoperta che il tasso di malati di cancro in paese è più alto rispetto ad altre zone. Gli esperti collegano il fatto alla presenza inquinante della conceria e agli scarichi che finiscono nelle rogge attorno al paese. Il GPA ha denunciato la situazione con un volantino diffuso di casa in casa e con una interpellanza in comune. Il primo movimento spetta alla INCO.