Esercizi e tecniche per attivare una buona dinamica di gruppo

Inserito in NPG annata 1985.

 


(NPG 1985-03-50)


Una delle scelte tipiche dell'animazione è il gruppo come luogo privilegiato di formazione dei giovani. Tale scelta è motivata dalle caratteristiche strutturali dello stesso gruppo nel quale, man mano che si sviluppano interazioni tra i membri, si scatenano delle forze molto intense capaci di «cambiare» atteggiamenti, modi di pensare, comportamento dei singoli (cf 016).
L'animazione concepisce il gruppo (il «piccolo gruppo») come una sorta di organismo vivente, a sua volta collocato in un organismo più vasto che è la cultura, al cui interno l'indice di vita è dato dalla quantità e dalla qualità delle comunicazioni tra i membri.
Ogni comunicazione umana ha un duplice aspetto o livello: un livello di contenuto ed uno di relazione. Il primo riguarda il che cosa si comunica e ci si scambia, il secondo riguarda il modo, il come si comunica e dunque il processo stesso dello scambio, al di là dei contenuti veicolati.
Solitamente nell'animazione dei gruppi si è attenti ai contenuti e meno alla relazione o processo di comunicazione e alle relazioni interpersonali che lo specificano. Si guarda più ai contenuti che si vogliono comunicare o agli obiettivi o compiti che si vuole raggiungere che non al buon clima di gruppo o al come si sentono le persone durante il processo di scambio. In realtà dal punto di vista educativo (cioè del cambio e della crescita delle persone) la relazione non è meno importante del contenuto.
Anzi, dei contenuti trasmessi. Si vede così che i gruppi incapaci di stabilire una buona dinamica al loro interno diventano noiosi, poco piacevoli. In essi si sentono tante informazioni ma si è incapaci di apprendere e di scambiare.
Nelle pagine che seguono, che vanno rilette nel contesto del Q16 Il gruppo come luogo di comunicazione, vengono date alcune indicazioni molto semplici per comprendere gli elementi in gioco in una dinamica di gruppo e degli esercizi e strumenti per cogliere i singoli fenomeni e farli evolvere positivamente.
Presentiamo anzitutto un esercizio che permette di introdursi nei principali aspetti della comunicazione interpersonale nel gruppo.

UNA BUONA DINAMICA DI GRUPPO

Un gruppo fondato su dinamiche positive avrà parecchie caratteristiche.
- La persona con più esperienza sul tema e sul soggetto in esame gioca un ruolo attivo, ma né questa, né nessun'altra domina il gruppo. Ciascuno si prende l'intera responsabilità di quello che succede.
- Tutti partecipano positivamente al lavoro, e sono in grado di condividere le proprie vedute, idee ed esperienze.
- I suggerimenti vengono giudicati in base al loro contenuto, non in base alla posizione (status) di chi parla. Conta l'opinione di tutti.
- Alla fine dell'incontro ciascuno si sente soddisfatto del cammino del gruppo e della parte che ha avuto al suo interno.
- Il gruppo ha una forte identità.
- I risultati sono i migliori possibili: il gruppo è efficiente.
Questo è l'ideale. In effetti pochi gruppi vi si avvicinano, ma molti possono sforzarsi di farlo.

27. I quadrati
Obiettivo. Toccare con mano alcune delle esigenze di un buon lavoro di gruppo; studiare i diversi modi di prendere decisioni nel gruppo.
Materiale. Un cartellone e un pennarello; un piccolo tavolo (se possibile) e cinque buste, come sottoindicato, ogni cinque persone.
Tempo. Circa un'ora (5 minuti di introduzione, 20 di lavoro, 20-30 minuti di verifica).
Come preparare le buste. Per ogni gruppo di cinque persone ci sarà bisogno di 5 buste etichettate dalla A alla E, e cinque quadrati di cartoncino sottile di 6 cm di lato. Se fosse possibile si potrebbe assegnare un colore ad ogni gruppo e alle sue cinque buste (rosa A, rosa B, rosa C...). Per ogni gruppo si ritagliano cinque quadrati esattamente come nello schema qui sotto.
Ogni taglio tocca un angolo o la metà di uno dei lati. È essenziale che si misuri e si tagli accuratamente il materiale. Etichettate i pezzetti come indicato e metteteli nelle buste corrispondenti.
Procedimento. I partecipanti si dividono in gruppi di cinque. Se non ci sono abbastanza persone, alcuni possono avere due buste; se invece le persone sono troppe, alcuni devono dividere la busta con qualcun altro.
Ogni gruppo di cinque prende tutte le buste di un colore, e ogni persona ne prende una. Vengono poi annunciate le seguenti regole che verranno anche trascritte su un cartellone:
1. non si parla;
2. non si gesticola, non si sorride, non si brontola, né si fa qualsiasi smorfia o gesto;
3. nessuno può toccare né prendere un pezzo appartenente ad un altro;
4. si possono dare alcuni o tutti i pezzi agli altri membri del gruppo.
Si suggerisce un limite di tempo di 20 minuti. Ricordate ai partecipanti che le lettere sui pezzetti sono irrilevanti ai fini del gioco.
L'obiettivo dei gruppi è naturalmente quello di completare i cinque quadrati.
Osservazioni. Guardando il disegno dei cinque quadrati sembra molto semplice. Ma in pratica di solito si combinano solo tre o quattro quadrati, mentre gli altri pezzetti proprio non si riesce a metterli insieme. Almeno fino a quando i partecipanti arrivano a rendersi conto che il desiderio individuale di fare un quadrato è secondario rispetto al compito del gruppo di completare cinque quadrati.
Senza uscire dalle regole generali del gioco, ogni gruppo può inventarne altre. Per esempio, i membri potrebbero decidere (senza parlare o gesticolare) di passare tutti i pezzi ad uno di loro. Quella persona però, mentre non deve più aspettare che gli altri le diano un pezzo alla volta, non può più neppure utilizzare la loro collaborazione.
Una variante consiste nell'utilizzare regole diverse da gruppo a gruppo. Ecco due possibilità.
- «Libertà per tutti». All'interno di ogni gruppo è permesso parlare, gesticolare, prendersi i cartoncini. Di solito questi gruppi finiscono per essere dominati da uno o due membri; questo accadrà di sicuro, se c'è un poco di competizione tra gruppi.
- «Legge e ordine». Vengono stabilite delle regole e dei ruoli molto precisi per il gruppo: un capo prenderà tutte le decisioni, uno sposterà i cartoncini e sarà l'unico a poterli toccare, tre consiglieri dovranno essere individualmente consultati dal capo.
Se tutti e tre i tipi di gruppo lavorano simultaneamente (il che richiede 30 o 45 persone), il confronto tra i risultati raggiunti potrebbe essere molto interessante per una discussione su come sono state prese le decisioni o sulla struttura che si è dato il gruppo.

1985-3-51

ALCUNI ELEMENTI DI DINAMICA DI GRUPPO

Non vogliamo qui parlare per esteso della dinamica di gruppi e dei vari processi di comunicazione nel gruppo. Ancora una volta rimandiamo al Q16 Il gruppo come luogo di comunicazione e, al Q17 La comunicazione fra animatore e gruppo.
Ci limitiamo piuttosto a evidenziare alcuni fenomeni di gruppo studiati a lungo dalle scienze psicologiche e ormai assodati come punto di riferimento per chi vuole orientarsi nella vita dei piccoli gruppi.
La vita di un organismo vivente come il gruppo si caratterizza per la sua dimensione, la sua struttura, l'emergere di particolari ruoli, lo sviluppo della comunicazione, l'influenza reciproca tra i membri. Spieghiamo velocemente.
^ Dimensione. È facile sostenere che più persone significa più esperienza e «cervello» a servizio di un compito da svolgere. Tuttavia, dato che molta gente viene inibita dai gruppi numerosi, i piccoli gruppi sono spesso più efficienti nel risolvere meglio i problemi e arrivare a prendere le decisioni. Per quanto un movimento o un'organizzazione siano numerosi, possono sempre essere divisi in piccoli gruppi di discussione o di lavoro.
Il numero ottimale è 5-15 membri, a seconda del tipo di compito che il gruppo deve svolgere.
^ Struttura. Ogni gruppo ha la sua ragione di esistere; spesso ha una attività da svolgere. Non appena un gruppo incomincia ad affrontare il suo compito, affiorano delle diversità tra i membri. Alcuni, con più esperienza nel campo, sanno (o credono di sapere) più degli altri. Alcuni sono più o meno estroversi di altri, più o meno dominanti, più o meno creativi, più o meno sensibili di altri. Da queste differenze emergerà rapidamente una struttura informale di gruppo, basata sul modo con cui la gente partecipa e sul come percepisce e sente la partecipazione degli altri. Sovrapposta a questa struttura informale, può esserci una struttura formale di qualche tipo: gerarchica, collettiva o egualitaria, oppure mista. Molti gruppi adottano una struttura formale senza rendersi conto di come funzionerà accanto alla struttura informale. Un collettivo, per esempio, non funziona se i membri non si fidano gli uni degli altri; un piccolo e limitato gruppo di amici con una struttura formale con un capo, un segretario e un cassiere può essere ridicola.
Sia le strutture formali che quelle informali possono modificarsi, o deliberatamente o attraverso l'evolversi del modo in cui le persone si pongono di fronte agli altri e al compito.
Ruoli. Un ruolo è un fascio di condotte accettate da tutti, in una società o in un gruppo, connesse ad una determinata posizione all'interno del gruppo stesso o della società. I ruoli sono come «titoli» che classificano le azioni, attraverso alcuni comportamenti corrispondenti a categorie diverse. Se scomponiamo un comportamenti nei singoli atti che lo compongono, non è troppo difficile vedere l'articolarsi dei ruoli al suo interno.

1985-3-53


Nei gruppi, i ruoli sono generalmente suddivisi in tre principali categorie: ruoli di compito, ruoli di mantenimento, ruoli egocentrici. Nella tavola di p. 53 sono riportate le componenti di ciascun ruolo. In ogni gruppo parecchie persone possono occupare un certo ruolo, e molte persone vorranno avere per sè parecchi ruoli.
Il compito di un gruppo è la risposta alla domanda: «Per che cosa siamo qui?». Ogni gruppo ha un compito o un lavoro da svolgere, impostogli dal mondo esterno o scelto dai membri. Può essere molto specifico, come programmare una conferenza o scrivere un manifesto, oppure molto vago, come discutere in genere e prendere coscienza. Per avere un buon esito, il gruppo deve portare a termine il suo compito e i membri che occupano ruoli di compito devono fare in modo che questo accada.
Dato poi che ogni gruppo è un insieme di individui con esigenze personali, persino quei membri che si considerano maggiormente orientati al compito hanno esigenze emotive che il gruppo deve prendere in considerazione, se vuole portare a termine i suoi impegni. All'interno del gruppo. deve inoltre esserci equilibrio tra le varie forze e tensioni. I ruoli di mantenimento si occupano appunto di questo: mantenere il gruppo unito sufficientemente a lungo per portare a termine il suo compito.
Sebbene i ruoli di compito e di mantenimento siano essenziali per la continuità di qualsiasi gruppo, sono spesso i ruoli egocentrici ad essere maggiormente evidenti. Per mille motivi - sia consci che inconsci - le persone possono mettere le esigenze personali al di sopra di quelle dell'intero gruppo; e possono essere richiesti molto tempo ed energie per rendersi conto esattamente di ciò che sta accadendo e di come il gruppo stia procedendo. Un esempio è una persona che blocca sempre ogni proposta, magari «solamente» qualsiasi proposta fatta da X.
^ Comunicazione. Persino nei piccoli gruppi, che privilegiano i rapporti a faccia a faccia, la comunicazione può essere un problema. La gente non sempre ascolta, sente e capisce che cosa si sta dicendo. Nei gruppi più numerosi, o suddivisi in piccole unità, i problemi possono essere ancor più gravi. È importante, quindi, che i canali di comunicazione siano chiaramente definiti e resi efficienti; diversamente i membri potranno sentirsi isolati e alienati.
L'informazione - il contenuto della comunicazione - è potere e chi la possiede, anche con le migliori intenzioni del mondo, sarà in una posizione di dominio. Se i gruppi vogliono funzionare davvero, l'informazione deve essere accessibile a tutti coloro che lo desiderano.
I membri del gruppo possono specializzarsi su un'area precisa o su un argomento e fungere da fonte di informazioni per gli altri. Piccoli gruppi di lavoro, che ricercano insieme le decisioni da prendere e insieme si confrontano per elaborare una strategia, possono contribuire a garantire che il gruppo faccia il miglior uso possibile delle informazioni individuali e collettive. In molti gruppi, la maggior parte dei contenuti, e perciò del valore dei contributi dei singoli, va persa perché i membri non prestano attenzione, non capiscono completamente che cosa si sta dicendo, oppure sono troppo occupati a pensare alle loro risposte. Le tecniche per regolare la discussione, riportate a pag. 57 e seguenti, possono essere utili per risolvere alcuni problemi di questo tipo.
^ Influenza e presa di decisioni. Se una persona nel gruppo ha una certa influenza su qualsiasi altra, questi è il leader e il gruppo assume un certo tipo di struttura gerarchica. Nei gruppi democratici ogni membro ha più o meno la stessa influenza su tutti gli altri.
Ovviamente, all'interno di un gruppo gerarchico molte persone hanno una notevole influenza ma non vengono considerate leader, e all'interno di gruppi democratici ci sono persone la cui influenza è, per varie ragioni, maggiore o minore di quella degli altri. Una influenza alla pari è un obiettivo fumoso per la maggior parte dei cosiddetti gruppi democratici.
La struttura di un gruppo e i suoi modelli di influenza sono strettamente legati al come vengono prese le decisioni al suo interno.
Le persone al fondo della gerarchia, che non possiedono né informazioni sufficienti né un'adeguata influenza, saranno considerate, da chi sta gerarchicamente in alto, come incapaci di prendere qualsiasi decisione.
Chi decide, invece, non tarderà ad acquistare molto più potere di quanto già non ne abbia.
^ Consenso. È diventata una parola magica, un termine vago, interpretato spesso come un totale accordo da parte di tutti su ogni punto di una decisione. Consenso non significa necessariamente accordo totale
- in effetti se capita c'è da meravigliarsi. Consenso invece è un accordo generale all'interno del gruppo, tale che ciascuno è d'accordo ad andare avanti nella direzione decisa. Consenso significa che anche i membri che non pensano si tratti di una gran decisione, sono disposti a proseguire nella linea intrapresa senza brontolare o cercare di tergiversare o cambiare la decisione. Una decisione basata sul consenso - come ogni decisione presa da un gruppo
- implica un contratto, un accordo secondo cui tutti i membri vi si conformeranno.
Le tecniche di decisione riportate a p. 59 possono aiutare i gruppi a vedere come si arriva a una decisione e come viene esercitata l'influenza.

ESERCIZI PER L'OSSERVAZIONE DEL GRUPPO

28. Viaggio dentro il gruppo
Obiettivo. Fare in modo che vengano in superficie le forze che agiscono nel gruppo e i ruoli che si assumono, in un gruppo di 1024 persone.
Materiale. Una sedia per ciascuno; metà disposte in un cerchio interno, metà in un cerchio esterno.
Tempo. Almeno 30 minuti. Procedimento. I partecipanti sono divisi in due gruppi uguali. Il gruppo A sta nel cerchio interno e ha un argomento da discutere entro un limite di tempo. Il gruppo B siede nel cerchio esterno e osserva la discussione del gruppo A. Le istruzione al gruppo B vengono date in modo che il gruppo A non senta. Tali istruzioni varieranno secondo l'esperienza del gruppo; ad esempio, ogni membro del gruppo B osserva l'emergere nel gruppo A di ruoli specifici come il conciliatore, il dominatore, il chiarificatore; oppure ciascun membro del gruppo B è incaricato di osservare il comportamento di un membro del gruppo A. Se il tempo è sufficiente, dopo la verifica, i gruppi possono scambiarsi di posto.
La verifica riesce meglio se il gruppo A valuta la discussione per primo, seguito dal gruppo B e dalla sua valutazione.
Ai membri del gruppo A può essere distribuito il foglio per l'autoanalisi dei ruoli (vedi n. 30) da riempire individualmente; se a ciascun membro del gruppo B è stato dato l'incarico di osservare un membro del gruppo A, i due possono discutere in coppia.
Una possibile variante può esser quella di utilizzare lo stesso gruppo due volte: una volta con il compito di discutere qualcosa che alcuni membri del gruppo conoscono meglio di altri (non violenza, esistenzialismo, manutenzione dell'automobile); e l'altra volta qualcosa su cui tutti hanno più o meno la stessa conoscenza (giochi d'infanzia, vacanze...). Questa variante può gettare un po' di luce sul rapporto tra conoscenza o informazioni e grado di partecipazione.
Osservazioni. È un esercizio di base per studiare gruppi. Infatti permette di confrontare le osservazioni personali dei protagonisti di una discussione con quelle degli osservatori. Nel momento in cui si coinvolge nella discussione, il gruppo sotto osservazione di solito dimentica presto la presenza degli osservatori. Il miglior limite di tempo per la discussione è di 10 minuti, ed è bene cercare di osservarlo.

29. Viaggio in mongolfiera
Obiettivo. Vedi n. 28. Materiale. Vedi n. 28. Tempo. Circa 30 minuti.
Procedimento. È una variante dell'esercizio precedente. Ciascun membro del gruppo A sceglie una professione tra quelle più comuni: parroco, falegname, soldato... Il gruppo B osserva il gruppo A che sta su un pallone aerostatico. La fantasia e qualche spunto saranno d'aiuto! Il pallone sta perdendo quota e c'è ormai poco tempo prima che cada nel mare. Ogni cosa è stata buttata per alleggerire il peso della mongolfiera... Il gruppo A deve ora decidere chi di loro deve buttarsi, che è quanto dire chi di loro potrebbe essere utile ai sopravvissuti una volta atterrati su un'isola deserta. Valutare il modo in cui vengono prese le decisioni.
Osservazioni. Più entusiasmante dell'esercizio precedente, può essere impiegato con gente più giovane e con un gruppo meno impegnato.

30. Lista di autoanalisi del ruolo
Obiettivo. Fare una discussione sui ruoli nel gruppo, permettendo ai partecipanti di cogliere il proprio ruolo; aiutare le persone a chiedersi come modificare le loro reazioni nel gruppo.
Materiale. Una penna e un foglio con la lista di autoanalisi per tutti.
Tempo. 5-20 minuti.
Procedimento. Ciascuno ha una lista di controllo e impiega 5 minuti per pensare individualmente ai propri ruoli e per compilare le colonne della lista. Specificate che le liste sono di uso personale e non verranno raccolte o discusse.
Sebbene si possa copiare la lista a p. 53, è consigliabile far elaborare un elenco dal gruppo, magari dopo una ricerca sui ruoli attraverso un Brainstorm (vedi n. 15) e relativa discussione. La lista può essere poi velocemente fotocopiata o ricopiata da ciascuno, eventualmente su fogli a quadretti già preparati coi titoli delle colonne. Un compromesso potrebbe essere quello di usare la lista di p. 53 come base e aggiungere altri ruoli emersi dalla discussione.
Osservazioni. Questa lista va utilizzata solamente dopo una discussione sui gruppi e sulle dinamiche di gruppo o con un gruppo già in qualche modo familiarizzato con l'argomento. Diversamente non sarà capita, dal momento che la distinzione tra ruoli di compito e ruoli di mantenimento non è ovvia.
Specialmente se la discussione sulle dinamiche di gruppo ha avuto l'aspetto di una conferenza o di una lezione, è importante dare alle persone l'opportunità di verificare come la teoria si applica alle situazioni reali.
C'è un pericolo di fatalismo - «Io sarò sempre un cinico» - e un pericolo opposto che le persone diventino troppo consapevoli, tese, ipersensibili. L'esercizio fa ricordare e sottolinea che la maggior parte di questi ruoli è presente in tutti i gruppi, molti sono necessari, nessuno è interamente o permanentemente esclusivo di una persona, non si escludono a vicenda. Non c'è niente di sbagliato nel «recitare» un ruolo, lo facciamo sempre nella vita!

TECNICHE PER REGOLARE UNA DISCUSSIONE

31. La conchiglia
Obiettivo. In gruppi di 5-20 persone, intavolare una discussione qualsiasi, assicurandosi che parli una sola persona per volta; focalizzare l'attenzione sulle motivazioni e sull'importanza dell'intervento di ognuno nel gruppo; incoraggiare l'atteggiamento di ascolto nelle discussioni.
Materiale. Un oggetto sufficientemente grande per essere tenuto in mano (tradizionalmente si usava una grande conchiglia); si può utilizzare una bottiglia vuota, una tazza, una pallina da tennis, un libro...
Tempo. Tanto quanto dura la discussione.
Procedimento. I partecipanti siedono in cerchio con la conchiglia sul pavimento o sul tavolo, in mezzo comunque. Unica regola: può parlare solo chi ha in mano la conchiglia. Chi vuole intervenire va a prendere la conchiglia, torna al proprio posto e parla. Può anche rimanere in silenzio, sempre reggendo la conchiglia. Una volta finito riporta la conchiglia al centro, a disposizione per l'intervento successivo. Nessuno deve passare la conchiglia direttamente ad un altro.
Osservazioni. Questo procedimento garantisce che parli una sola persona per volta. E, più ancora, che ciascuno possa parlare lentamente, quanto desidera, senza paura di essere interrotto. Ci si può fermare a riflettere per un attimo, o fare qualche minuto di silenzio dopo aver parlato e prima di riporre la conchiglia al suo posto.
È un procedimento che, introdotto in una discussione quando si sta alzando il tono e nessuno ascolta gli altri, può far miracoli; se ciascuno può parlare con calma, la discussione procede speditamente. Le persone possono facilmente concentrarsi sull'ascolto, piuttosto che sul formulare la loro risposta o aspettare l'opportunità di interrompere.
La sola difficoltà che può emergere è una contesa per prendere la conchiglia. Vincere con la forza non è certo meglio che vincere alzando la voce. Se questo accade, si fa passare la conchiglia in cerchio, in modo che tutti possano intervenire; oppure la si tiene ferma, per un certo tempo, se c'è bisogno di silenzio per pensare. Sebbene questa modifica possa frenare la spontaneità, dà a tutti la possibilità di intervenire - se lo vogliono - ed evita il pericolo di una scissione dentro il gruppo, dal momento che la discussione assume un
altro andamento. Quando le persone parlano a turno, è facile che sia l'intero gruppo a deliberare su un problema o sull'origine del disaccordo stesso.

1985-3-56


32. La sedia vuota
Obiettivo. In gruppi da 7 a 30 persone, rendere più ordinata la discussione e incoraggiare l'ascolto; scoprire i ruoli di ciascuno nella discussione.
Materiale. Una sedia a testa più una, di cui 3-5 disposte in un piccolo cerchio all'interno di un cerchio più grande.
Tempo. Tanto quanto dura la discussione.
Procedimento. Una sedia, o al centro o nel cerchio esterno, rimane vuota. I partecipanti non possono spostarsi dal centro all'esterno e viceversa, finché non trovano una sedia vuota. Parla solo chi è seduto al centro.
Osservazioni. In molte discussioni, sebbene si abbia l'impressione di una discussione di gruppo, solo poche persone vi prendono parte attiva.
Il procedimento drammatizza tale situazione in forma visibile mettendo queste persone al centro. Chi è all'esterno può solo ascoltare la discussione e perciò è in grado di prestare più attenzione. A coloro che stanno al centro viene fatto capire che l'essere stati collocati nel mezzo con il diritto di parlare, priva gli altri di questa possibilità. Di solito c'è uno scambio abbastanza veloce e libero fra i due cerchi.

33. Il dibattito
Obiettivo. In un gruppo di 4-20 persone, rendere più ordinata una discussione troppo vivace o polarizzata, facendo in modo che parli una sola persona per volta.
Materiale. Due sedie vuote; poste l'una davanti all'altra al centro di un cerchio di sedie.
Tempo. Tanto quanto dura la discussione.
Procedimento. Una persona per volta, a caso o a turno, occupa una sedia al centro. Dopo aver espresso la sua versione del «caso» in esame, si siede sull'altra sedia e risponde nel modo in cui immagina risponderebbe un suo avversario. Le risposte devono essere il più obiettive e rappresentative possibile.
Osservazioni. Il mettersi nei panni di un altro, rappresentato dal cambio della sedia, sollecita a cercare la verità dal punto di vista degli altri. Incoraggia l'identificazione, persino la simpatia per l'opinione altrui. Il pericolo è che si ridicolizzi.

34. I gettoni
Obiettivo. In un gruppo di 4-20 persone, rendere ciascuno consapevole del valore del proprio contributo; incoraggiare l'atteggiamento di ascolto in una discussione.
Materiale. 3-6 gettoni (fiammiferi o monetane) per ciascun partecipante.
Tempo. Variabile, ma dovrebbe essere specificato in anticipo.
Procedimento. A ciascuno è dato lo stesso numero di gettoni, calcolato in base al tempo stabilito. Ogni volta che si parla, si butta un gettone al centro. Chi ha finito i gettoni non può più parlare.
Osservazioni. Se ogni intervento è valutato allo stesso modo - per esempio, un terzo o un quarto di tutto ciò che uno può dire durante l'incontro - chi parla deve prima valutare il suo contributo e decidere se vale la pena prendere la parola. Sapendo che chi parla ha fatto questa valutazione, gli altri sono più disposti ad ascoltare, sebbene corrano il rischio di essere distratti dal pensare al proprio intervento. Si può decidere all'inizio che, finiti tutti i gettoni, si parla liberamente.

35. Le schede
Obiettivo. Intensificare, in un gruppo di 10-15 persone, una discussione su un determinato argomento; fornire una struttura per una discussione più partecipata; sviluppare la consapevolezza della diversità e del valore del punto di vista di ciascuno.
Materiale. Una scheda (cm. 3 x 5) e una matita a testa, un cartellone, un pennarello, nastro adesivo o puntine, un orologio.
Tempo. Un'ora o un'ora e mezza.
Procedimento. Si scrive sul cartellone l'argomento da prendere in esame sotto forma di domanda. Dovrebbe essere un argomento il più specifico possibile: qualcosa come «Qual è il primo passo da fare per cambiare l'istituzione X?», piuttosto che «Quali cambi operare nell'istituzione X?». Ai partecipanti vengono date delle schede sulle quali scrivere, in 5 minuti, la loro risposta alla domanda. Possono scrivere suggerimenti, domande o semplici frasi.
Le schede, senza nome, vengono raccolte, mescolate e poi fatte passare in cerchio. Ciascuno, prendendo dal mazzo la scheda in alto, deve dire che cosa ne pensa (dopo averla letta ad alta voce). Ha ora due minuti a disposizione: nel primo minuto parla da solo, nel secondo minuto tutti possono commentare la scheda e il commento che ne è stato appena fatto. La discussione deve essere interrotta dopo il secondo minuto, anche se diventa vivace. La scheda commentata viene posta sotto le altre e il mazzo viene passato ad un altro. Se a qualcuno capita la sua scheda, può rispondere a quella che viene dopo. Una volta che le schede hanno fatto tutto il giro, comincia la discussione.
Osservazioni. Il tutto può sembrare complicato o formale. Ma consideriamo che cosa succede: ciascuno pensa per cinque minuti all'argomento (nessuna risposta è immediata); la risposta di ciascuno è scritta (nessuna possibilità di sentire male o, ancor meno, di capire male); la risposta di ciascuno è ,commentata da un altro senza che sia interrotto per un minuto favorendo più osservazioni del solito; tutti hanno la possibilità di commentare ogni suggerimento e persino la prima risposta ad esso (c'è un buon raggio di opinioni).

ESERCIZI PER L'OSSERVAZIONE DELLE DECISIONI

36. Esercizio Nasa
Questo esercizio è riportato da molti libri sulla dinamica di gruppo. Non ci sembra il caso di riportarlo, anche se è molto interessante. Rimandiamo, ad esempio, a B. Grom, Metodi per l'insegnamento della religione... (LDC 1981), pp. 52 ss.

37. Esercizio dell'inondazione
Obiettivo. Esaminare i processi che portano al consenso nei piccoli gruppi; valutare il proprio modo di scegliere preferenze e valori; stimolare la capacità di intuire i valori degli altri, per meglio comprenderli.
Materiale. Una copia a testa del foglio per l'esercizio e un'altra per ogni gruppo di quattro persone, penna o matita a tutti, blocco per appunti, orologio.
Il foglio per l'esercizio è composto di due parti. La prima parte riporta un testo come quello che segue: «Tornate da una vacanza all'estero e scoprite che sta piovendo ininterrottamente da tre giorni nella zona dove voi vivete. Non appena arrivate un altoparlante della polizia sta percorrendo la strada per avvertire gli abitanti di evacuare perché il pericolo che il fiume straripi è imminente. Implorate un poliziotto di lasciarvi andare un attimo a casa vostra, il tempo di prendere alcune cose preziose. Alla fine avete il permesso. Entrate in casa e vi rendete conto che avete al massimo 5 minuti per decidere che cosa portare via e potete solo salvare 4 cose prima di andarvene. Quali dei seguenti oggetti prendereste? Se riuscite, metteteli anche in ordine di importanza».
La seconda parte del foglio per l'esercizio è in bianco. Serve per scrivere l'elenco delle cose da salvare compilato insieme e per esprimere le proprie scelte.
Tempo. Un'ora o un'ora e mezza.
Procedimento. Spiegare ai partecipanti che devono prendere una decisione molto grave, scegliendo le voci più importanti, a loro discrezione, in una situazione difficile. Distribuite i fogli di istruzione, fate elencare in base alla situazione scelta una ventina di oggetti che possono essere salvati. Ognuno li ricopia sul suo foglio.
Ora lasciate ad ognuno cinque minuti per scegliere le quattro più importanti. Avvertite quando manca un minuto allo scadere del tempo.
Dopo che ciascuno ha scelto le quattro
voci, dividete i partecipanti in gruppi di 4 o 5: avranno 15 minuti per decidere insieme le quattro voci da salvare come gruppo. Avvertite quando mancano tre minuti allo scadere del tempo.
Ora ciascun gruppo sceglie un portavoce a caso, per esempio l'ultimo in ordine alfabetico. Questi portavoce formano un gruppo a parte al centro e cercano di raggiungere un accordo a nome di tutti. La loro comunicazione, però, viene disturbata dai componenti dei piccoli gruppi, i quali possono parlare e naturalmente ascoltare che cosa sta dicendo il loro portavoce. Essi però durante l'intera discussione possono comunicare con lui solo attraverso due messaggi scritti. È importante assicurarsi che ciascun gruppo abbia due fogli, e stabilire un limite di tempo di 15 minuti entro i quali i portavoce devono raggiungere un accordo a nome di tutti. È bene concedere alla fine 20-30 minuti, come minimo, per la discussione e la valutazione del risultato.
Osservazioni. Diversamente dall'Esercizio Nasa (n. 36), non ci sono risposte «esatte»; ciascun gruppo e ciascuna persona decide in base alla propria valutazione. Questo pone tutti sullo stesso piano al momento della decisione. La fase finale, con i portavoce al centro, mette poi efficacemente in luce l'obbligo di questi di rappresentare il loro gruppo e la difficoltà di assicurare che i punti di vista delle minoranze siano accolte nella discussione. Nella discussione conclusiva con facilità emergono tre problemi: se si può raggiungere un consenso di gruppo su tematiche che sono per loro natura squisitamente personali (e come queste si ricollegano alle questioni di tattica politica o strategica, che sono anche, spesso, personali); se i membri del gruppo sono moralmente tenuti ad accettare le decisioni prese nell'accordo; se tentare di raggiungere un accordo è meglio o peggio che procedere ad una votazione.

38. Le scelte prioritarie
Obiettivo. Far sì che tutti i partecipanti prendano parte alle decisioni relative alle scelte prioritarie del gruppo.
Materiale. Carta e penna per ognuno.
Tempo. Variabile, come minimo un'ora.
Procedimento. Simile all'Esercizio dell'inondazione (n. 37), si riferisce però al lavoro del gruppo in genere, anziché ad una ipotetica situazione di crisi. È meglio proporlo in un gruppo già affiatato: per esempio, il secondo o il terzo giorno di un corso che dura 5 o più giorni.
L'animatore fa un elenco di 15 possibili attività, basandosi su una previa discussione di gruppo. Ciascuno sceglie le 4 o 5 priorità più importanti - e anche, se vuole, le 4 o 5 meno importanti. In gruppi di quattro o cinque si cerca di trovare un accordo sulle scelte migliori. Subito dopo, i portavoce dei gruppi si accordano su un elenco finale a nome di tutti. Anche in questo esercizio la comunicazione tra i piccoli gruppi e i loro portavoce può essere limitata come nell'Esercizio dell'inondazione.
Osservazioni. Questo esercizio permette a ciascuno di partecipare alla pari alle decisioni sulle attività e sugli scopi del gruppo. Permette inoltre di vedere e capire come la decisione finale è stata raggiunta con il consenso di tutti. Come nell'Esercizio dell'inondazione, è bene dire una scadenza di tempo per ciascuna fase dell'esercizio, in modo che le discussioni non si trascinino troppo a lungo.

PROBLEMI E CONFLITTI NELLA VITA INTERNA DEL GRUPPO

Gli studi sulle dinamiche di gruppo hanno mostrato delle costanti non solo nella sviluppo positivo di un buon gruppo, ma anche per quanto riguarda la presenza di problemi. Molti gruppi hanno problemi di potere e di leadership, d'elite, noia, confusione, manovre sotterranee, mancanza di disciplina, atmosfera negativa o distruttiva. Questi problemi possono venire alla luce in una verifica (vedi n. 22-26). Se poi non vengono affrontati, possono riemergere negli incontri o attività successive e pregiudicare seriamente il lavoro di gruppo.
^ Potere e leadership. Nei gruppi sperimentali, la persona più produttiva in termini di compito è considerata dal gruppo come il leader. Tuttavia, dopo una serie di incontri, questa persona - se è ancora giudicata la più produttiva - diventa quella che piace di meno. Ciò mette in luce la posizione ambigua del leader, la cui produttività è sentita come controllo e provoca risentimento e antipatia.
Si diventa dominanti in un gruppo per molte ragioni.
Ci si può sentire più forti grazie ad un incarico o all'essere più informati su un'attività; si può avere una personalità estroversa e una voce robusta; si possono avere difficoltà psicologiche a tener dentro ciò che si pensa fino al momento in cui chi sta parlando ha terminato; si può essere insensibili ai sentimenti e opinioni altrui e così identificati nell'incarico (o nel proprio ruolo nel gruppo) da diventare impazienti e insicuri.
I problemi di potere e di leadership possono essere affrontati attraverso una struttura di gruppo in cui il coordinamento è svolto a rotazione, in modo che una persona a turno si prende la responsabilità dell'ordine del giorno e dello svolgimento dell'incontro. Così si controlla l'iniziativa di chi vuole dominare e si assicura almeno che tutti possano parlare. Come misura d'emergenza potrebbe essere usato uno strumento che regola la discussione (vedi pp. 31-35).
A parte i cambiamenti nella struttura formale, è decisivo instaurare un'atmosfera più calda e rassicurante. Questa può gradualmente aiutare a ridurre le tendenze psicologiche a dominare o a lasciarsi dominare.
La difficoltà più grande consiste nel rendere consapevole ciascuno, compreso colui che tende a dominare, che esiste un «problema». Per farlo emergere si può utilizzare una video-cassetta, oppure registrare semplicemente una discussione o, meglio ancora, chiedere ad un esterno di osservare un incontro di gruppo con gli strumenti di cui si è parlato alle pp. 55-56. Anche l'abitudine di verificare ogni incontro dovrebbe far emergere il problema. Si deve fare di tutto perché nessuno si senta «preso di mira», anche per non provocare atteggiamenti di difesa e di insicurezza. È una questione che va affrontata da tutti - e non solo da chi è visto dal gruppo come «il problema» - per non creare un capro espiatorio.
^ Elites. Un'élite è un piccolo gruppo di persone che possiede un certo potere su un gruppo più grande, spesso senza il consenso di quest'ultimo.
Nelle organizzazioni informali, le élites possono essere combriccole o gruppi di amicizia la cui coesione si manifesta nell'ascoltarsi l'un l'altro con molta attenzione senza interrompersi, nell'adeguarsi più facilmente gli uni agli altri e nel saper riprendere il punto di vista dell'altro. Dal momento poi che si parlano spesso fuori dal gruppo e si consultano di frequente quando ci sono decisioni da prendere, le combriccole o élites finiscono per avere più potere nel gruppo delle persone che non hanno l'opportunità di contatti informali.
In gruppi grandi e non strutturati, le élites sono quasi inevitabili, ma si può fare in modo che non acquistino troppo potere adottando strutture democratiche nel prendere decisioni.
In un'organizzazione molto strutturata l'élite tende a istituzionalizzarsi e autoperpetuarsi, soprattutto se sono i dirigenti in carica a eleggere o scegliere gli altri dirigenti o nominare i candidati alla loro successione. Spesso l'influenza di tali élites può essere controllata soltanto formando un nucleo di persone ben organizzate che si incontra prima delle riunioni e si impegna a smascherare l'élite durante la discussione.
^ Noia. La noia può nascere dal fatto che il lavoro non è in sé interessante o dal fatto che le persone sono stanche o alienate. Non c'è niente da fare se un lavoro è noioso; l'unica cosa possibile è proporlo in piccole dosi, alternandolo con attività più stimolanti. È ancora più difficile combattere la noia che scaturisce dalla stanchezza o da una situazione alienante. All'inizio nessun incontro deve durare più di 75 minuti e se le persone stanno sedute per tutto quel tempo, ci dovrebbe essere una breve pausa in cui rilassarsi, alzarsi o distendersi. Va assicurato anche un adeguato cambiamento d'aria nella stanza, perché lo star seduti a lungo riduce il livello di ossigeno nel cervello. Una adeguata areazione è
ancor più importante se qualcuno sta fumando. Thé, caffè o altre bevande dovrebbero, se possibile, essere a disposizione; e nel tardo pomeriggio, quando le energie cominciano a mancare, ci potrebbero essere biscotti o altro per uno spuntino.
Se l'alienazione scaturisce dalla mancanza di interesse per l'argomento dell'incontro, la soluzione migliore è tornarsene a casa. Potrebbe anche trattarsi di rifiuto psicologico a partecipare perché c'è confusione sull'ordine del giorno o perché l'argomento è difficile, perché qualcuno tende a dominare, perché non si hanno informazioni sul tema.
^ Confusione. Sono molte le ragioni di confusione negli incontri. Ogni persona pensa in modo diverso e si distingue per la sua capacità di seguire argomenti astratti o cose concrete. Si può alludere a fini opposti e fraintendersi, si può usare un linguaggio o un gergo diverso; si può parlare di persone o idee non familiari agli altri; si può perdere di vista lo scopo dell'incontro o a che punto dell'agenda si è arrivati (supponendo che ce ne sia una). Può accadere che qualcuno introduca deliberatamente argomenti fuori tema o provochi confusione per mascherare l'insostenibilità delle sue posizioni.
I rimedi alla confusione sono simili a quelli per l'alienazione. Può essere utile l'uso di cartelloni e agende murali (n. 12). L'animatore può riassumere e riformulare ciò che si sta dicendo, puntualizzare la situazione e ricordare l'obiettivo della discussione. Può essere utile l'uso di Parafrasi (n. 21) o di altre tecniche per regolare la discussione (pp. 31-35). Ciascuno, all'interno del gruppo, dovrebbe esercitare ruoli di mantenimento.
^ Agenda segreta. L'agenda recondita è un qualcosa che un individuo o una combriccola di persone vuole far discutere al gruppo, ma senza rivelarlo apertamente. Provate, nel bel mezzo della vostra prossima riunione, a chiedervi: «Di che cosa mi piacerebbe si discutesse in questa riunione?». È probabile che di «questo» non si stia discutendo. Spesso, quando qualcuno lascia la riunione insoddisfatto, è perché la sua agenda segreta non è stata inclusa nella discussione. Ovviamente quando si lavora con gli altri si sa di dover, ad un certo punto, arrivare a compromessi; anche perché è impossibile prendere in esame tutti gli aspetti di ogni argomento. Ma un ordine del giorno non dichiarato può diventare un problema grave quando qualcuno sposta la discussione su punti apparentemente irrilevanti o comincia a «sabotare» la discussione, risentito perché la sua problematica è stata trascurata.
Rimedi possibili sono: formulare tutti insieme l'agenda con un Brainstorm (n. 15) all'inizio dell'incontro in un clima disteso di non giudizio; lasciare a metà riunione uno spazio per lamentele e commenti spontanei; fare una verifica dell'incontro alla fine per far emergere tutte le insoddisfazioni n. 22-26.
^ Mancanza di disciplina. La parola può sembrare fuori moda, ma, come si richiede autodisciplina per essere efficaci a livello personale, così nel gruppo una disciplina è necessaria perché si possano prendere decisioni e realizzarle. È d'aiuto incoraggiare se stessi e gli altri a considerare una decisione presa con il consenso di tutti come un contratto stipulato dai membri del gruppo. È una responsabilità individuale e collettiva vedere se la decisione viene rispettata.
Disobbedire può significare che non ci si è sentiti abbastanza coinvolti, quasi che nessuno avesse tenuto conto anche delle proprie esigenze. Può essere un problema di disagio verso il gruppo, ma spesso lascia intendere un diverso modo di considerare le decisioni collettive: come se non avessero niente a che fare con ciascuno.
Atmosfera negativa e di sfiducia. Si verifica quando ciascuno dà la peggiore interpretazione a ogni parola detta, storce il naso ad ogni proposta o suggerimento e fa degli interventi maliziosi, magari su singole persone. Le cause di questo clima possono risiedere in un'agenda recondita, nella delusione per il modo di procedere nel gruppo, nell'antagonismo personale o nelle lotte di potere, nella stanchezza, nel fatto che un gruppo è troppo giovane per poter approfondire un determinato tema, o forse quel giorno si sono tutti alzati male dal letto!
L'unico rimedio è rompere in qualche modo la tensione - per esempio, attraverso un momento di sfogo delle frustrazioni, riscrivendo l'agenda, chiedendo ad ognuno di dire qualcosa di positivo su un'idea prima di criticarla, interrompendo con giochi non verbali, fingendo che ciascuno sia uno straniero, e facendo giochi per presentarsi o per distendere il clima.
Se fallisce anche questo, lasciate perdere! Ammettete che l'incontro sta per diventare improduttivo e riprogrammatelo per un altro giorno.

STRUMENTI DI OSSERVAZIONE DEI CONFLITTI DI GRUPPO

39. Schema delle interazioni
Obiettivo. Fornire un rappresentazione facilmente comprensibile della comunicazione orale nel gruppo.
Materiale. Un grande foglio di carta, matita, riga.
Tempo. Variabile.
Procedimento. Sul foglio l'osservatore disegna dei cerchi che corrispondono a ciascun partecipante del gruppo, collocandoli su una grande circonferenza immaginaria. Nessun cerchio deve essere direttamente opposto agli altri. Al centro del foglio un cerchio vuoto rappresenta il gruppo. Ogni intervento fatto nel gruppo, o almeno ogni comunicazione significativa, viene rappresentata con una freccia che va da colui che parla a colui al quale la comunicazione è rivolta. Si individua il destinatario in base al contenuto dell'intervento e alla direzione dello sguardo di chi parla. Se i messaggi sono rivolti al gruppo in generale, allora si rappresentano con delle linee che da chi parla vanno al cerchio centrale (le linee dirette al centro non sono rappresentate con frecce).
Osservazioni. Questo schema delle interazioni viene costruito solo sulla base della comunicazione verbale; va tenuto presente, se viene confrontato con altre tecniche di osservazione del gruppo. La frequenza con cui i messaggi sono indirizzati ad un singolo individuo o al gruppo varia notevolmente: è la differenza trà chi parla di «te» e chi parla di «noi» e a «noi» e dipende da come è percepita l'identità di gruppo.

1985-3-63

Nell'esempio riportato sotto, possono essere notati facilmente i tre vantaggi dello schema delle interazioni: innanzitutto contiene gran parte delle informazioni sul gruppo; il numero e la direzione dei messaggi dicono molto sui singoli individui; è facile leggere e capire cosa sta succedendo. Non importa se le linee si confondono: lo spessore di una striscia dà un'idea del loro numero. Se gli scambi sono troppo veloci, se ne registra uno ogni due. Il risultato sarà lo stesso. Questa tecnica può anche essere impiegata per esaminare, come campione di una lunga discussione, i primi tre e gli ultimi tre minuti. Se non c'è tempo sufficiente o se- c'è troppa confusione, le frecce possono essere omesse. È importante disegnare lo schema di partenza abbastanza grande, altrimenti tenderà a diventare caotico.

40. Sociogramma
Il sociogramma è una tecnica molto conosciuta. Per la sua utilizzazione e per il «tatto» da usare rimandiamo ad altri testi di dinamica di gruppo.

TECNICHE PER RISOLVERE I CONFLITTI DI GRUPPO

41. Immagini
Obiettivo. Chiarire i punti di vista di «fazioni» che si oppongono in una situazione di conflitto.
Materiale. Due o tre cartelloni, pennarelli o matite colorate, nastro adesivo o puntine.
Tempo. Un'ora come minimo.
Procedimento. Questo esercizio dovrebbe essere impiegato solo se il gruppo è diviso chiaramente in due o tre fazioni. Se le fazioni non sono ben distinte, il disaccordo può essere fatto emergere con una dichiarazione o la risposta ad una domanda; in base alla risposta i partecipanti vanno in un gruppo o nell'altro.
Supponiamo che si siano formate due fazioni: «noi» e «loro». Separatamente si chiede a ciascuno di sviluppare un'immagine «tridimensionale» dell'altro, rispondendo a tre domande e riportando le risposte sul cartellone:
1. Come vediamo noi in relazione a loro?
2. Come pensiamo che loro vedano noi?
3. Come noi vediamo loro?
Occorre raggiungere un accordo interno alla fazione sulle risposte, prima che siano definitivamente scritte sui cartelloni. Ora si accostano i cartelloni uno a fianco all'altro su un muro; e tutti insieme, con l'aiuto di un animatore, si discute una domanda per volta.
Se le fazioni sono di numero pari, si possono formare delle coppie con una persona di ciascuna fazione, con 10 minuti di tempo per discutere le risposte. Poi si combinano altre coppie che discutono per altri 10 minuti e così via finché vi è coinvolto l'intero gruppo.
Osservazioni. Rispondere a queste domande permette sia di «scoprirsi» (domanda n. 1) sia di comunicare un feedback (domanda n. 3) rispetto all'altra fazione. Rappresentano il modo in cui si sviluppa la mutua comprensione nei rapporti a faccia a faccia. Le risposte scritte possono essere concordate all'interno della fazione prima di essere confrontate con quelle degli altri. Questa tecnica presuppone che i conflitti di molti gruppi siano causati da un blocco di comunicazione. La speranza è che, dando luogo ad un confronto controllato, il blocco venga rimosso e le persone siano facilitate nel parlare più apertamente e nell'instaurare un'interazione più autentica. Nel caso di un conflitto profondo e polarizzato, può essere necessario un mediatore esterno. Sono altrettanto utili, in un gruppo simile, le tecniche per regolare la discussione (vedi n. 31-35) e gli esercizi relativi all'emotività e alle relazioni affettive (vedi il prossimo numero di aprile di NPG).

42. Valutazione reciproca
Obiettivo. Dare un giudizio più equilibrato sulle scissioni all'interno del gruppo.
Materiale. Cartelloni, pennarelli, nastro adesivo o puntine, orologio.
Tempo. 1-2 ore.
Procedimento. Si usa lo stesso procedimento di Immagini (n. 41) per dividere il gruppo in due fazioni. Si danno 15 minuti per valutare l'altra fazione improvvisando tre elenchi: aspetti positivi, aspetti negativi, suggerimenti costruttivi. Poi per altri 15 minuti i componenti di ciascuna fazione valutano se stessi. Ogni fazione ha così sei elenchi. Scambiandosi le valutazioni ogni fazione ha due punti di vista su se stessa: un elenco fatto in proprio ed un altro fornito dall'altra fazione. Ancora separatamente si prendono in esame gli elenchi con particolare attenzione ad entrambe le serie di suggerimenti costruttivi. Alla fine le due fazioni si riuniscono, possibilmente come nel 41, comunicando a due a due.
Osservazioni. Un Brainstorm sulle valutazioni rende capaci di progredire velocemente al di là del «capro espiatorio» ed incoraggia a prender atto di qualità positive e suggerimenti costruttivi. Inoltre, si è già ottenuto un accordo all'interno di ogni fazione prima che gli elenchi vengano mostrati all'altra. È da aggiungere che, in un gruppo non troppo diviso, il tentativo di usare questo procedimento e quello di Immagini, può accentuare la scissione, dal momento che tali esercizi esigono gruppi polarizzati. Essi vanno quindi scelti ed utilizzati con attenzione.

43. Chiarimento reciproco
Obiettivo. Permettere alle persone in un gruppo di raccontare i propri malcontenti agli altri.
Materiale. Cronometro. Tempo. Un'ora come minimo.
Procedimento. Questa tecnica va usata in gruppi nei quali non solo esiste una polarizzazione fra due fazioni, ma si è anche verificata un'esplosione di antipatie irrazionali e di conflitti reciproci, cosicché c'è una forte tendenza all'antagonismo.
Si forma un cerchio insieme e lo si divide a metà, in modo che ognuno si trovi in piedi di fronte ad un altro su due file parallele. Una persona alla fine della fila controlla il tempo. Per due o tre minuti in ogni coppia, uno parla e l'altro ascolta, con la massima attenzione e senza fare commenti. Poi ci si scambia i ruoli per altri due minuti. Chi parla dice una cosa che apprezza dell'altro, una cosa che gli crea difficoltà nei suoi confronti, una cosa che gli piace. Quando entrambi hanno parlato, le file scalano di una persona per formare nuove coppie. Colui che dà il limite di tempo viene sostituito ogni volta, in modo che anche lui partecipi all'esercizio. Si continua il giro finché tutti si sono incontrati. Alla fine si lascia un po' di tempo per pensare a ciò che si è ascoltato e la possibilità, per chi lo desidera, di dire in gruppo ciò che si è imparato.
Osservazioni. Questo è un modo di dare luogo a una serie di interazioni a due a due. Formando un cerchio e dividendolo si evita di scegliere la persona che si vuole. L'incontro strutturato permette di far venire alla luce un gran numero di problemi e conflitti. La sicurezza che gli altri cercano di ascoltare e che non contraddiranno, è molto rassicurante. L'inserire un feedback negativo tra due commenti di apprezzamento, aiuta a ridurre l'ansia sentita dalla maggior parte delle persone in una tale situazione.